وحید نثائی

قرن کسب و کار - تازه های مدیریت

چرخه بازاریابی
نویسنده : وحید نثائی - ساعت ۱٢:٠۸ ‎ب.ظ روز سه‌شنبه ۳۱ فروردین ۱۳۸٩
 

بدون شرح


 
 
معنای رنگ ها در فرهنگ های مختلف
نویسنده : وحید نثائی - ساعت ۱٠:٤۱ ‎ق.ظ روز سه‌شنبه ۳۱ فروردین ۱۳۸٩
 

 

نمادها، نشانه هایی هستند که در هر فرهنگ وجود دارند و به صورت رنگ، عدد، شکل و غیره خودنمایی می کنند. رنگ ها در فرهنگ های مختلف مفاهیم سمبولیک متفاوتی را انتقال می دهند. در این متن به معانی چند رنگ در فرهنگ های مختلف از لحاظ کاربردهایی که می تواند برای شرکت ها جهت فعالیت در بازارهای خارجی داشته باشد می پردازیم. چون در بازارهای خارجی انتخاب رنگ ها بایستی بر اساس حس زیبایی شناسی فرهنگ خریدار باشد و نه فرهنگ فروشنده.

رنگ سفید، در کشورهای غربی رنگ تولد است و هم چنین نمایان گر وقایع شیرین زندگی است که به صورت جشن ظاهر می شود.                              

در حالی که در چین نشانه عزاداری است. از طرف دیگر رنگ سیاه در کشورهای غربی نشانه عزاداری است (شاید به دلیل ارتباطی که با تاریکی شب دارد).

رنگ قرمز، رنگ خون است که بستگی به فرهنگ ملل تعبیری جداگانه می تواند داشته باشد (به معنای زندگی چون خون ماده حیاتی است که باعث زندگی می شود و به معنای مرگ چون خون نشانه ای از جراحت و رنج است). در چین، رنگ قرمز، نشانه فال نیک و در ترکیه نشانه مرگ است.

رنگ سبز در آمریکا  نشاط و سلامت و تازگی را تداعی می کند، در حالی که همین رنگ را در کشورهایی که جنگل های فراوان دارند، با بیماری ارتباط می دهند. رنگ سبز رنگ دلخواه اعراب نیز هست. در حالی که در برخی از مناطق اندونزی این رنگ، رنگ منفی به حساب می آید. در ژاپن رنگ سبز معرف تکنولوژی بالاست، در حالی که در آمریکا تجهیزات الکترونیکی سبز رنگ مردم را فراری می دهد.

رنگ سیاه رنگ جهانی برای عزاداری نیست. در برخی از کشورهای آسیایی رنگ عزا، رنگ سفید است. در برزیل رنگ بنفش و در مکزیک رنگ زرد و در ساحل عاج رنگ قرمز تیره رنگ عزا هستند. از نظر آمریکایی ها رنگ آبی، رنگ مردانه است در حالی که در بریتانیا و یا فرانسه بیشتر رنگ قرمز رنگ مردانه به شمار می رود، در آمریکا رنگ صورتی رنگ زنانه است در حالی که در بسیاری از کشورهای دیگر رنگ زرد زنانه است. برگرفته از: مدیریت بازاریابی بین المللی- تألیف دکتر حسن اسماعیل پور.

 


 
 
نه برای لقمه‌ای نان
نویسنده : وحید نثائی - ساعت ۸:۱٠ ‎ق.ظ روز شنبه ٢۱ فروردین ۱۳۸٩
 

 

 

ماتسوشیتا در 20 سالگی پس از چندین سال سیم‌کشی برق و در حالی که تنها چهار کلاس سواد داشت، کار خود را با "100 ین" سرمایه و با تاسیس یک کارگاه کوچک با کمک همسرش و برادر همسرش شروع کرد. پس از مدتی تولید و سعی در ابداع وسایل الکتریکی، ثبت نام تجاری با مارک " ناسیونال " را انجام داد. در 1923 در سالگرد تاسیس شرکتش یک برنامه بلندمدت 250 ساله را اعلام کرد ( 25 برنامه 10ساله ) و ... اما پس از جنگ جهانی دوم در سال 1947 به‌جای استراحت در دوران بازنشستگی، بطور کامل ورشکست شد. شرکتش را مصادره کردند و کارخانه‌هایش در دیگر کشورها نیز توسط همان کشورها، تصرف شد...

داستان زندگی ماتسوشیتا به قدری زیبا، جذّاب و پر فراز و نشیب است که در ارزیابی شتابزده و کم‌‌حوصله‌ی دوستان، مجال پرداختنش نیست، اما بشنوید از پیرمردی حدوداً هشتاد ساله به نام توشیکو (Toshihiko  Kitaura) که "اکنون" مشغول طّی دوره دکترای ساخت غشا است.(!)

52 سال پیش در دانشگاه کوبه فارغ التحصیل شده است. پس از آن به مدت 45 سال در شرکت NITTOD ENCO کار کرده است. یک شرکت بسیار بزرگ که فقط در ژاپن 50 شعبه دارد. توشیکو طی مدت 45 سال در زمینه ساخت Membrane (غشا) جهت تصفیه آب فعالیت کرده است. پس از بازنشستگی مدتی در خانه بوده و به تعبیر خودش احساس بطالت می‌کند. لذا به شرکت MEISUI می‌رود و به عنوان مشاور طرح‌های آن شرکت فعال می‌شود. طی هفت سال گذشته که مشاور این شرکت بوده و از یک سال و نیم پیش تصمیم گرفت دوره‌ی دکترای خود را شروع کند. 

ماتسوشیتا در "نه برای لقمه‌ای نان " می‌گوید: "من در 90 سالگی‌ام؛ ولی هر روز صبح این شعر را با خود زمزمه می‌کنم:
جوانی، جوانی در دل است
جوانی برای آنانکه پر از ایمان و امید هستند، جاودان است.
و چالش‌های هر روز تازه را،
با دلیری و اعتماد، شاد باش می‌گویند و می‌پذیرند...

"نه برای لقمه‌ای نان " نام کتاب معروفِ "ماتسوشیتا" بنیانگذار شرکت "پاناسونیک" است. ماتسوشیتا را درخشان‌ترین کارآفرین قرن بیستم می‌دانند. در میان کارآفرینانی همچون هوندا، "اکیوموریتا" بنیانگذار شرکت سونی1 ؛ "کیشیرو تویودا" بنیانگذار شرکت تویوتا 2 و ... امّا جایگاه ماتسوشیتا از سایر هم‌قطارانش متمایز است. او یکی از چهره‌های اصلی در هدایت معجزه‌ی اقتصادی ژاپن پس از جنگ جهانی دوم بود. محصولات شرکت "پاناسونیک" میلیاردها نفر را در سراسر دنیا صاحب لوازم برقی خانگی کرد و پیش از مرگش در سال 1989 کمتر سازمانی روی کره‌ی خاکی مشتریانی بیشتر از او داشت.

                             

 

YEARAGESUMMARY
1894   Born in Wakayama
1904 9 Served as an apprentice in Osaka
1910 15 Joined the Osaka Electric Light Company (now Kansai Electric Power Company)
1915 20 Married 19 years old Mumeno Iue
1918 23 Founded Matsushita Electric Housewares Manufacturing Works
1927 32 Marketed "National Lamp"
1932 37 First Foundation Day Ceremony held
1933 38 Instituted "division system"
1934 39 Established the Employee Training Institute
1935 40 Incorporated as Matsushita Electric Industrial Co., Ltd.
1946 51 Seven postwar regulations imposed by the GHQ of the Allied Powers
The PHP Institute, Inc. established
1951 56 Made his first tour of the U. S. and Europe
1952 57 Technical cooperation with Philips, Holland
1956 61 Five-year Plan announced
1961 66 Became Chairman of the Board
Resumed his PHP activities in Shinshin-An, Kyoto
1962 67 Introduced worldwide in Time
1964 69 Chaired the Atami Conference
1965 70 Instituted the five-day work week system
1968 73 Celebrated the 50th anniversary of the company foundation
1971 76 Appointed to Chairman of the Asuka Preservation Foundation
1972 77 Published Thoughts on Man
1973 78 Became Director and Executive Advisor
1977 82 Published Japan in the 21st Century
1980 85 Established the Matsushita Institute of Government and Management
1983 88 Initiated Kyoto Colloquium on Global Change
1987 92 Honored with the Grand Cordon of the First Class Order of the Rising Sun with Paulownia Flowers
1989 94 Passed away on April 27


 
 
برند چیست ؟
نویسنده : وحید نثائی - ساعت ۱٠:٢٢ ‎ق.ظ روز سه‌شنبه ۱٠ فروردین ۱۳۸٩
 

یک نام،اصطلاح،علامت،سمبل یا طرح و یا ترکیبی از آنهاکه قصد آن مشخص کردن کالاو خدمات یک فروشنده و یا گروهی از فروشنده ها و نیز تفاوت گذاری بین آنها میان سایر رقباست.

 به طور کلی برند ها به چهار دسته تقسیم می شوند :

۱- برند انفرادی :

یک شرکت ممکن است بر اساس سیاستی تصمیم بگیرد.برندهای مشخصی را برای هر یک از محصولات خود اقتباس کند .

۲- برند فامیلی :

برنده های فامیلی به یک سر ی از محصولات خاص محدود می شود.اصطلاح برند فامیلی رجوع می کند به یک نام تجاری   Brand Name که یک شرکت برای یک سری از محصولاتش اقتباس می کند.

۳- برند شرکتی   Company Brand

ما ممکن است براس همه محصولات اسم شرکت کننده  یا تولید کننده را بگذاریم.وقتی یک شرکت تولید کننده محصولات متعددی می باشد این نوع برند شرکتی استفاده می شود. برای مثال نساجی تاتا ( نساجی مازندران ) محصولات مهندسی ، شیمیایی و غیره.

۴- ترکیبی از همه Combination Divice  

محصولات اسامی خودشان را دارند و برند شرکتی مشخص می کند که شرکت همه محصولات را تولید می کند. مثل (تاج شرکت تاتا ) یا (تاژ شرکت بهداد )

خصوصیات یک برند خوب:

۱- برند می بایست چیزی از هدف تولید محصول ،کیفیت آن،منافع آن،استفاه های آن و طرز عمل آنو غیره پیشنهاد کند.

۲- برند باید ساده ،کوتاه و دارای تلفظ ساده بوده و به خاطر سپردن آن آسان باشد. برای مثال ،لوکس، ژیلت ،بی بی سی ،نایک ،مگی،بیک، و …

۳- برند باید به سادگی تبلیغ و شناسایی شود

۴- برند باید بخشی از یک حالت و طبیعت دائمی باشد

۵- برند باید ساده و شفاف و جذاب باشد

۶- باید قابل ثبت و حمایت حقوقی باشد

۷- باید مشخص و دقیق باشد

۸- باید دارای صدای لذت بخش درهنگامی که آن را می شنوید باشد.

۹- باید اقتصادی بوده و قابل تولید مجددو تکثیر باشد.

۱۰- باید اصل باشد ( غیر تقلیدی)

۱۱- نباید به چندین گونه تلفظ شود

۱۲- نباید تهاجمی (به کسی یا چیزی)و یا اهانت آمیز باشد

۱۳- باید تصویر خوبی ایجاد کند

۱۴- نباید قدیمی و کهنه باشد

 

http://www.keshvarshahi.ir


 
 
قابل توجه دوستان، همکاران و دانشجویان عزیز و گرامی
نویسنده : وحید نثائی - ساعت ٢:٥٢ ‎ب.ظ روز دوشنبه ٩ فروردین ۱۳۸٩
 

جهت دریافت کتابهای منتشر شده اینجانب که ممکن است به سهولت در دسترس نباشد می توانید به انتشارات ترمه واقع در خیابان انقلاب- خیابان 12 فروردین- پلاک 290 - شماره تماس 02166963301 مراجعه و یا از سایت آدینه بوک به آدرس اینترنتی :www.adinebook.com اقدام به سفارش کتاب نمائید. ضمناً کتاب اصول و فنون فروش چاپ دوم با طراحی جدیدی از جلد، هم اینک در فروشگاه ترمه به فروش میرسد.

               

           

                    


 
 
مدیریت نامهای تجاری
نویسنده : وحید نثائی - ساعت ٢:٤٠ ‎ب.ظ روز دوشنبه ٩ فروردین ۱۳۸٩
 

برندها فرزندان صنعت و تولید هستند، صنعتگران و تولید کنندگان ابتدا کالاها را در کارخانه ها می‌سازند و سپس نام این فرزند جدید را در ذهن مردم جا سازی می کنند. کلمه «برند» ترجمه دقیقی به فارسی که بار معنایی و مفهوم قدیمی آن را به درستی بیان کند، ندارد. در معنای اصلی و قدیمی آن به داغ کردن یک علامت روی چوب، چرم و ... می گفتند. در آن زمان، این راهی برای اثبات مالکیت و اصالت بود. مفهوم این واژه کم کم در طول زمان و با گسترش بازارها در جهان تغییر شکل داد و تبدیل به مفهومی شد که دارای اعتبار و قدرت است. این قدرت، همان توانایی نفوذ در رفتار خریدار است.
برای مثال، یک لحظه در ذهنتان مرور کنید، می بینید که هر چه برای خودتان انتخاب کرده اید از کفش تا کیف، ازساعت تا قلم، تحت تاثیر مجموعه ای از تفکرات، احساسات، خاطرات و عقایدی است که شما نسبت به آنها داشته اید. وزن و ارزش یک «برند» را به صورت جایگاهی که در ذهن و قلب مردم دارد، می توان ارزیابی کرد. پس آگاه باشیم که چه بر سر «برندمان» می آوریم؟ اگر هویت سازمانها را با جایگاه «برند» آنها یکی بدانیم(که دور از هم نیستند)آن گاه می بینیم که چگونه نگهداری و مدیریت برندها، سرنوشت سازمانها را تغییر می دهد. واقعیت این است که مدیریت ما در عرصه دولتی و خصوصی در نگهداری و حفظ برندهای قدیمی و جدید، برنامه درستی نداشته و اغلب موفقیتها مقطعی بوده و به ندرت دنبال شده است. تمامی تصمیمهای آنی، سریعاً به وسیله مصرف کننده جذب می شود ودر نهایت جایگاه محکم برندها را لرزان و شکننده می کند.
روزگاری یکی از قدیمی ترین واحدهای تولیدکننده لوازم خانگی کشور با «برند» کوتاه سه حرفی و خوش آهنگ خود پیشگام تولید کنندگان لوازم خانگی بود، اما همین واحد بزرگ تولیدی با مدیریت «بر اساس غرور» به جای مدیریت «براساس گسترش» برند را تضعیف کرد و درنتیجه عرصه رقابت برای یکی از قدیمی ترین و معتبرترین برندها به رقابت در قیمت کشیده شد. قیمت به جای قدمت، چه باخت بزرگی_ مدیریت یک برند، یک قصه ناتمام است.ما باید مثل «شهرزاد قصه گو» هر روز برای ادامه بقا و رهایی از نابودی، داستانی تازه بسازیم و مخاطب را تحت تاثیر قرار دهیم.
اغلب برندهای معروف جهان بیش از ۵۰ سال عمردارند. آنها استوارترین و ماندگارترین داراییهای یک سازمان تجاری محسوب می شوند. آنها سالهای سال، بیش از مدیران و دفاتر و مشکلات باقی می‌مانند. آنچه ما را به از دست دادن برندهای قدیمی و افول سریع آنها کشانده، تنها مدیریت نادرست و نگاه مقطعی به استراتژی‌های اتخاذ شده است. مردم از برندها چیزی نمی دانند، آنها از پشت صحنه خبر ندارند، اما با برندها زندگی می کنند و نظر مشخصی در مورد آنها دارند. مردم فکر می کنند «برند»؛ یعنی همان «کالا» و به آن صفات مختلف می دهند. مردم می دانند که این برند «جذاب» است، اما دیگری «یکنواخت»، این یکی «متمایز» است و آن یکی فقط «خوب». این «شیرین و تازه» است، و آن یکی «بی مزه و یکنواخت». شباهت بین برندها، آدمها و سازمانها واقعیت تلخ این است که برندها مثل آدمها دوران مختلفی را پشت سر می گذارند و سرانجام پیر می شوند.
برندها مثل آدمها و سازمانها هستند، می توانند همیشه جذاب و فعال بمانند و یا کهنه و پیر_ افرادی که جذابیت خود را از دست می‌دهند، کسل کننده هستند، حرفهای تکراری می‌زنند، به دیگران وعده وعید می دهند و رفته رفته تنها و منزوی شده و بالاخره فرسوده و از دور خارج می شوند. اما آنها که همیشه محبوب می مانند، غالباً لباسهای جدید و جذاب می پوشند، ظاهری آراسته دارند، همیشه با داستانهای تازه و طنزآمیز شما را سرگرم می کنند، صاحب نوآوری و خلاقیت هستند و ترکیب تازه ای از عناصر قدیمی می سازند. اغلب اطرافیان، آنان را دوست دارند و روابط عمومی وسیعی دارند و بالاخره افراد مسئولی هستند و به عهد خود وفا می کنند. راستی بعضی از برندها چگونه پیر می‌شوند؟ جایگاه یکی از روغنهای نباتی در کشور به پائین‌ترین حد ممکن یعنی حدود ۱۸ درصد بازار کاهش یافته است. مدیریت آن با تغییر مداوم بسته‌بندی و پیامهای متفاوت، هویت بصری برند را تضعیف کرده و از سوی دیگر پیشرفت یا تحول قابل توجهی در «محصول» به وجود نیاورده است. مجموعه این عوامل است که یک برند قوی را به بن بست رقابت در قیمت می کشاند. شامپو «خمره ای» فرآورده یکی از واحدهای باسابقه تولید محصولات بهداشتی در کشور جایگاه ویژه ای در میان مردم داشت، اما به مرور به پائین ترین نوع مصرف تبدیل شد و نامهای جدیدی که ما تا چند سال پیش نشنیده بودیم، جای آن را به سهولت گرفتند. پس می بینیم که چگونه با مدیریت نادرست و منزوی کردن برندها، می توانیم جایگاه آنها را درمیان مردم تنزل دهیم. ما در دنیای جدیدی زندگی می کنیم و باید اهمیت جهانی شدن برندها را در رشد اقتصادی و اجتماعی ملتها تشخیص دهیم. برندهای موفق، آنهایی هستند که مردم آنها را می خواهند، چه ایرانی (داخلی) و چه خارجی.


 
 
موج سوم چیست؟
نویسنده : وحید نثائی - ساعت ٢:٢٤ ‎ب.ظ روز دوشنبه ٩ فروردین ۱۳۸٩
 

مدیریت تغییر وایجاد دگرگونی درگرو رهاسازی ودل کندن از گذشته است.
موج سوم ، شیوه به راستی نوینی از زندگی با خود می آورد . این شیوه نوین مبتنی است بر منابع انرژی های متنوع و احیا پذیر، مبتنی است برروشهای تولیدی که خطوط مونتاژ اغلب کارخانه هارا منسوخ وبی مصرف می سازد ، مبتنی است بر نمادی نوین که آن را می توان ((کلبه الکترونیک)) نامید ومبتنی است برمدارس وشرکتهای تجاری آینده که از اساس دگرگون شده است . این دگرگونی مدتها است که درجوامع صتعتی اتفاق افتاده و سبک وسیاق متفاوتی برای کار وفعالیت اقتصادی ترسیم وبه کاربسته است.
انسانها تاکنون دوموج عظیم تحول را ازسرگذرانده که هریک به میزان وسیعی فرهنگها یا تمدنهای پیشین را محو کرده وشیوه هائی از زندگی را که درنظر پیشینیان محال می کرد ، جایگزین آنها کرده است.
تحقق نخستین موج تحول ، یعنی(( انقلاب کشاورزی)) هزاران سال طول کشید . ولی موج دوم یعنی ((ظهور تمدن صنعتی)) فقط سیصد سال به طول انجامید. امروزه تاریخ ازاین هم پرشتاب تر است وچه بسا که ((موج سوم)) طی چند دهه تاریخ را درنوردد وبه کمال برسد. بنابراین آن عده از ما که از قضا دراین لحظه انفجار آمیز سهمی دراین سیاره داریم ، تاثیر کامل ((موج سوم )) را دردوران حیات خود احساس خواهیم کرد.
تنها راه نجات کشورهائی مثل کشورما راه میان بر است . این راه فراگیری وبکار بستن مدیریت تغییر است . باید یاد بگیریم که چگونه برموج تغییرات سوار شویم وازقطار درحال حرکت جانمانیم . باید قادرشویم مفاهیم جدید مانند (بهبود مستمر) ، مدیریت مشارکتی ، کارگروهی ، سازمان فراگیر ، مشتری محوری و... را فراگرفته ، درخود هضم ، ازدرون قبول وبه کارکنان وسازمان وحتی به جامعه خود انتقال دهیم.
امروزه سازمانهای موفق (تغییر پذیر) میزان رضایت مشتریان را به عنوان معیاری مهم برای سنجش کیفیت و موفقیت خود قلمداد می کنند . اهمیت مشتری ورضایتمندی او چیزی است که به رقابت درسطح جهانی برمی گردد.
سازمان موفق ، سازمانی است که درعین این که محصول با کیفیت وبا قیمت مناسب را به مشتریان عرضه می کند ، بتواند نیازهای آنان را نیز برآورده کند . یک مشتری ناراضی ، به راحتی تبدیل به یک مشتری از دست رفته ویک کارمند نارضی به راحتی تبدیل به یک کارمند بی تفاوت خواهد شد .به همین دلیل سازمانهای تغییر پذیر عدم رضایت مشتریان را ابزاری برای کمک به فرایند بهبود ودریافت نظرات وانتقادات کارکنان را راهی برای حل مشکلات دانسته وازآن استقبال می کند. لذا مدیریت تغییر با حضور وهماهنگی با محیط کار وجامعه ازطریق دریافت نظرات وانتقادات ، تغییرات لازم را جهت رفع نقاط ضعف ایجاد می کند. درغیر این صورت تغییراتی برخلاف میل واهداف او درسازمان متبوعش اتفاق خواهد افتاد که اجتناب ناپذیر است.
مدیریت تغییر نیازمند گسترش تفکر ودیدگاههای متنوع ورنگارنگ است . یعنی ازنگرش سنتی سیاه یا سفید ، خوب یا بد ، مفید یا مضر ، سود آور یا زیان ده با نگاهی با طیف وسیعتر ، به مسائل درون وبرون سازمان توجه می کند.
نوع تفکر حاکم برسازمانهای ما تفکر تحلیلی ویک سویه است . جای تعجب نیست زیرا نظام آموزشی ما بر توسعه تفکر تحلیلی تاکید دارد ومحیط کارنیز این مهارت را تشویق وتقویت می کند. بیشتر ما هنگامی که با مشکلی روبه رو می شویم با آن به شیوه تحلیلی برخورد کرده ودنبال راه حلی کلاسیک می گردیم. درحالی که دردنیای متغیر کنونی بیشتر مسائل ومشکلات نیاز به راه حلهائی با رویکردی خلاق دارند.
راه حل های مختلفی برای تشویق تفکر خلاق ویا به بیان جدیدتر رنگی وجود دارد . یکی از این راه حل ها گسیل کارکنان به خارج سازمان جهت دیدن محیط اطراف وسازمانهای دیگر برای بروز افکار نواست. راه دیگر دعوت ازسایرین برای دیدن سازمان ما وارائه نظرات وتفکرات بدیع است ، چون بسیاری ازموارد روزمره برای افرادی که با آن سروکاردارند به صورت عادی درآمده وقادر به تشخیص نواقص آن نیستند. درحالی که یک بیننده خارجی چون برای اولین بار با آن مواجه می شود چنانچه تناقضی وجود داشته باشد بهتر متوجه می شود.
ایجاد گروههای بهبود ، حل مسئله به صورت گروهی وانجام تکنیک هائی مانند توفان فکری ، کارکنان را به تفکر خلاق تشویق کرده وسازمان را قادر می سازد به هرموضوع ومسئله ای ازجوانب مختلف بنگرد وراههای مختلفی را برای یک مورد یکسان دریافت کند.
خشنودکردن مشتری باید هدف مشترک سازمانها وتامین کنندگان قرار گیرد . این تشریک مساعی به ارتقای کیفیت تامین کننده منجر می شودکه به نوبه خود کیفیت سازمان را بهبود می بخشد. ترس از تبانی و سوء استفاده بین تامین کنندگان وکارکنان موجب شده که سازمانها دردورنگهداشتن این دوگروه اهنمام کنند ، درحالی که درسازمانهای پیشرو وتغییر پذیر تامین کنندگان ازطریق دریافت نظرات کارکنان سازمان که درحقیقت مشتری اولیه مواد تامین کنندگان هستند به نقاط ضعف خود پی برده وقبل از آن که عدم کیفیت مواد منجربه وضعیت نامطلوبی گردد ، تسبت به رفع نواقص ، اقدام می کنند. درحقیقت رابطه بین تامین کنندگان وکارکنان سازمان درحد رابطه دوشریک تجاری که نفع وضرر هریک به دیگری نیز سرایت خواهد کرد، ارتقاء پیدامی کند.
مدیران، بر اساس عرف حاکم ، تمام اختیارات را برای خود می خواهند ومسئولیت را برای دیگران ، درحالی که هریک بدون دیگری امور را مختل کرده وموجب فساد خواهد شد.مسئولیت واختیار دوبال پرواز است وفقدان هریک موجب سقوط خواهد شد. بنابراین مدیریت تغییرباید تغییر درحاکمیت ونحوه اداره امور را تجربه کند . البته این موضوع باید گام به گام وبه تدریج انجام گیرد. چون هنوز جوامع صنعتی ما آمادگی پذیرش یکباره این وضعیت را نداشته وممکن است به هرج ومرج دچار شوند.
بدین ترتیب ، تغییر پرزحمت ، پرمخاطره وسخت است . دراین راه پرمخاطره وجود شکستها محتمل است. مدیریت تغییر بالاترین پشتوانه حمایتی کارکنان دراین فرایند سخت ودشوار است . آموزش این که هرشکستی زمینه ساز پیروزی های آتی است ، از وظایف مدیر است. اشتباه مرسوم مدیران آن است که کارکنان را درفرایند تغییرات جایگزین کرده وسپس به حال خود رها می کنند ، درحالی که نقش هدایتی مدیر در روند تغییر به عنوان حامی ومربی ، تعیین کننده واساسی است. تقویت روحیه کارکنان وپاداش دهی به موفقیت های کوچک وبزرگ آنان یکی از ظریفترین وبحرانی ترین مهارتهای مدیریت تغییر است که به طور معمول نادیده گرفته می شوند . تفکر حاکم دردیدگاه سنتی مدیریت حاکی ازآن است که کارخوب وظیفه کارکنان است ودرغیر این صورت موضوع تنبیه به میان می آید. فرهنگ تجلیل از انسانها درزمان حیاتشان را بیاموزیم ودرسازمانها به کارگیریم . قهرمانها همین همکاران ما هستند که درشرایط سخت تغییرات دلسرد نشده وچنانچه شرایط فراهم شود منشآ تغییرات وتحولات هستند. فراموش نکنیم که مردان بزرگ کارهای بزرگ انجام می دهند وقهرمانان کارهای خارق العاده وبه طور معمول قهرمانان ازمیان افراد عادی بروز می کنند.
تغییر همیشه دردناک است وبا مقاومت افراد ( چه درسازمان وچه درخارج آن) روبرو می شود. مردم به طور معمول به کارروزمره ویکنواخت عادت کرده اند وآن را بهترین روش انجام کار می دانند. جملاتی ازقبیل (( همه چیز خوب است ، چرا تغییر دهیم یا این روش را قبل ازاین آزمایش کردیم ولی جواب نداده ویا هرگز این روش را به کارنگرفته بودیم ، احتمال موفقیتش ضعیف است )) اغلب توسط کارکنان درزمان تغییر گفته می شود . مدیریت تغییر باید قادر باشد ارتباط مشوقانه وموثری برای مقابله با این طرز فکر ایجاد کند.
پذیرش مسئولیت مدیریت تغییر ((علاقمندی)) وتوانائی برای تغییر آن چه هم اکنون انجام می شود ، به همان میزان ، انجام کارهای جدید و متفاوت را می طلبد وبه سیاستهائی نیاز دارد که (( حال)) را به خلق ((آینده)) وادار کند ودیروز را رها کند . درواقع، ساختن فردا ممکن نیست ، مگراین که فردا، درابتدا پوست ((دیروز)) را بیاندازد وخودرا ازآن خلاص کند. مدیریت تغییر وایجاد دگرگونی درگرو رهاسازی ودل کندن از گذشته است.


 
 
دیدگاههای "پیتر دراکر" در حوزه مدیریت
نویسنده : وحید نثائی - ساعت ٢:٢۱ ‎ب.ظ روز دوشنبه ٩ فروردین ۱۳۸٩
 
پیتر فردیناند دراکر یکی از برجسته ترین نویسندگان و متفکران رشته مدیریت ، در سده حاضر است . مطالعات او گستره وسیعی ازمطالب سیاسی واقتصادی را دربرمی گیرد، اماآنچه باعث معروف شدن او شد، نوشته های اودر زمینه مدیریت است . او "مدیریت برمبنای اهداف " را بنیان نهاد.
توضیحات دراکر را می توان به عنوان بهترین تاکید بر مسئله روابط انسانی در مدیریت مطرح کرد. او نقش اساسی برای شرکتهای تجاری درجوامع نوین قائل است و مدیر را در مرکز این شرکت قرار می دهد و پویش و کنترل را وظیفه وی می داند. مدیر سازمان را برای دستیابی به اهداف اقتصادی و بنابراین برای رسیدن به یک جامعه بهتر، هدایت می کند. دراکر، به عنوان یک فیلسوف دوراندیش شناخته شده است . اوهمچنین نویسنده ای تواناست که بخش اعظم موفقیت او را ناشی از نثر روان و توانایی او درتسخیر اذهان مخاطبان خود می دانند. او، به دلیل ارائه عقاید خود در حوزه مدیریت ، بخصوص درزمینه مدیریت قابل انتقال ، مورد انتقاد قرار گرفته است ، اما دیدگاه او در مورد مدیریت در سراسرجهان موردقبول است .
پیش از جنگ جهانی دوم ، مدیریت درایالات متحده با اصولی که توسط فردریک وتیلور و هنری فورد، که دیدگاهی علمی به مدیریت داشتند شناخته می شد. دراکر به جای این دیدگاه علمی نسبت به مدیریت ، یک دیدفلسفی مبتنی بر روابط انسانی داشت ، او به جای تجزیه وتحلیل هریک از وظایف به صورت جزءبه جزء به اصول کلی مدیریت که وظایف مدیریتی را مشخص می کنند، توجه کرد.
دراکر، با تاکید بر این وظایف و ترجیح محصول بر عملکرد، موضوع مدیریت برمبنای اهداف را پایه گذاری کرد. در دیدگاه او فرایندمدیریت چندان موردتوجه قرار نمی گیرد ودرعوض تاکید او بر این است که مدیران بایداهداف خود را مشخص کرده آنگاه درجهت آنهاعمل کنند.
مدیر، عنصری کلیدی در کسب وکار است که نقش اساسی را در ترکیب منابع مختلف بایکدیگر و تولید محصول بازی می کند. گرچه اودر بعضی موارد، از مدیر به عنوان یکی ازاصلی ترین منابع انسانی در فعالیتهای اقتصادی یاد می کند ولی روشن است که مدیریت تنهابه عنوان عامل تغییر منابع نیست . "مدیر، عامل پویایی و عنصر حیات بخش در هر بنگاهی است .بدون رهبری مدیر، منابع تولید به همان صورت باقی خواهندماند و هیچگاه تبدیل به محصول نخواهند شد".
او به درستی زمانی را پیش بینی کرده است که ماشینهای خودکار جایگزین کارگران خواهندشد. اما مدیران همچنان باقی خواهندماند و به این ترتیب در آینده تمام کارمندان به مدیران تبدیل می شوند و ما از جامعه کارگری به جامعه مدیریتی گام خواهیم نهاد.
به علاوه در تجهیز منابع و تولید محصول ،نقش مدیر، کنترل و هدایت منابع است . دردیدگاه دراکر این نقش زمینه ساز اصلی است :یعنی "نیروهای اقتصادی ، محدوده آنچه را که مدیر می تواند انجام دهد، مشخص می کنند. این نیروها فرصتهایی را برای فعالیت مدیران فراهم می کنند. اما نمی توانند امور یک بنگاه را دیکته کنند". دراکر، علاوه بر موفقیت شرکت ،مسئولیت ایجاد بازارها را نیز برعهده مدیران گذاشته است .
او می گوید: "تنها یک هدف باارزش تعریف شده برای هر بنگاهی وجود دارد: یعنی "ایجادمشتری ". و بازارها را بلکه کسانی به وجودآورده اند که بنگاههای اقتصادی را اداره می کنند.خواست یک بنگاه ، رضایت مشتریان است ، امااین خواست ، تا هنگامی که آن را به مرحله اجرادرآورند، به صورت یک خواست بالقوه باقی خواهدماند. تنها در آن هنگام است که مامصرف کنندگانی خواهیم داشت و بازار به وجودخواهدآمد".
بنابراین وظایف مدیران از تدارک نیروی کارو منابع تولید، به تولید محصول و از توسعه بازارها به فروش محصول در این بازارها، تغییرپیدا می کند"بازاریابی ". این بعد مدیریتی است که به بنگاههای اقتصادی قدرت و استحکام می بخشد.
مدیر باید باتلاش خود در زمینه تولیدمحصولاتی که ارزشی بیش از منابع مصرف شده دارند، بر ارزش منابع مزبور بیفزاید. توجه به این مطلب ، دیدگاه دراکر را از دیدگاه مدیریت علمی جدا می کند. درعوض ، دراکر بر رکن خلاقی تاکیدمی ورزد که در آن مدیران به کارآمدترین شیوه ،منابع را به کار می گیرند تا به اهداف اقتصادی شرکت دست یابند. با این استدلالها می توان برداشت کرد که تمام فعالیتهای یک شرکت درقالب یک مدیر، متجلی خواهدشد. دراکر تا این حد پیش نمی رود که مدیران را تنها عامل اجرای اعمال یک بنگاه بداند، اما پیوسته بر نقش مهم آنها، تاکید می ورزد. او می گوید: "یک بنگاه به خودی خود هیچ نیست ، بلکه تنها مدیر آن است که تصمیم گیری می کند و تصمیمات را به اجرادرمی آورد".
در دیدگاه دراکر، تمام بنگاهها برای دستیابی به یک هدف خاص وجود دارند، برای شرکت تجاری ، این یک هدف اقتصادی است . در این نوع شرکت ، مدیر سه وظیفه عمده برعهده دارد:
۱) به ثمر رساندن فعالیتهای اقتصادی
۲) انجام کارهایی که بتواند به موفقیت کارکرد اقتصادی شرکت کمک کند
۳) اداره آثار اجتماعی فعالیتهای سازمان ، بر محیطی که در آن فعالیت می کند. دراکر، اگرچه نقش رهبری را خاطرنشان کرده است ، ولی تمایلی به این ندارد که وظیفه مدیریت را به مثابه رهبری تعریف کند. به جای آن ، او از واژه مسئولیت استفاده می کند، یعنی مدیران مسئول فعالیتهای خود و کارمندان خودهستند. به این ترتیب ، مدیریت یک وظیفه است نه یک قدرت . دراکر بر این باور است که ،مدیرانی که در راس هستند، از درک کارگرانی که تحت نظارت آنها قرار دارند، پرهیز می کنند.
در دیدگاه او مدیران به عنوان محور سازمان هستند و بقیه عوامل - کارگران ، منابع ، بازارها ومحیط - گرد این محور می چرخند.
نکته اساسی در آثار دراکر عبارت است ازضرورت توجه مدیران به آثار اجتماعی فعالیتهای آنها و شرکتهایشان بر محیط اطراف .مدیران باید در رده بالاتری از فن سالاران باشند وباید وجوه اجتماعی را در کار خود درنظر بگیرند.هرچه اندازه بنگاه آنها بزرگتر باشد، آثار اجتماعی آن گسترده تر است و ضرورت بیشتری برای درنظرگرفتن آثار اجتماعی مزبور احساس می شود. "درکل ، تقاضا برای مسئولیت اجتماعی ، بهای موفقیت است ". همانطور که تارانت می نویسد: "دراکر هرگز هدف کالاهای عمومی که در سازمان به طور عام و در بنگاه اقتصادی به طور خاص نهفته است ، را فراموش نمی کند. بنگاهها نه تنها باید توسط قوانین قاطع و انعطاف ناپذیر اداره شوند، بلکه برای انطباق آنها با جامعه صنعتی ، وجود دیدگاهی فلسفی نیزضرورت پیدا می کند".
در فلسفه دراکر ۹۱ ساله ، هدف نهایی یک بنگاه ، آفرینش منافع اجتماعی است . سازمان درجهت تبدیل توان بشر به محصول قرارمی گیرد و به این ترتیب "قوای فردی ، منافع اجتماعی را پدید می آورند". این باور، جوهرتمام فلسفه دراکر درباره مدیریت را تشکیل می دهد.
دراکر، بیان می کند که دو کارکرد اساسی برای مدیریت وجود دارد که عبارتند از: نوآوری وبازاریابی . او توجه کمتری به بازاریابی دارد ولی نیاز به درک ومدیریت نوآوریها از موضوعهای ثابت در بیشتر کتابهای اخیر اوست . او به شدت بنگاههایی که عقیده دارند "نوآوری انگیزه است و کارآفرینی شانس می خواهد" را موردانتقاد قرارمی دهد و بر این باور است که نوآوری موضوعی است که باید آموزش داده شود. او می گوید،نوآوری اولین کارکرد مدیریت است و تاکید داردکه مدیران باید بر تکنولوژی تکیه کنند. یکی ازمسایلی که اغلب از او نقل قول می شود این است که می گوید: "کامپیوتر ابله است ". اوتکنولوژی را ابزاری برای نوآوری می انگارد و نه به عنوان جانشینی برای آن .
● آثار عمده پیتر دراکر عبارتند از:
- پایان انسان اقتصادی "۱۹۳۶"
- آینده انسان صنعتی "۱۹۴۲"
- مفهوم شرکت "۱۹۴۶"
- عمل مدیریت "۱۹۵۴"
- مدیریت برای نتیجه "۱۹۶۴"
- مدیراجرایی قوی "۱۹۶۷"
- مردم و عملکرد "۱۹۷۴"
- مدیریت : وظایف ، مسئولیتها و ایمان "۱۹۷۴"
- انقلاب نامرئی "۱۹۷۶"
- ماجراجوئیهای یک تماشاچی "۱۹۸۱"
- به سوی اقتصاد بعدی "۱۹۸۱"
- نوآوری و کارآفرینی "۱۹۸۵"
- مرزهای مدیریت "۱۹۸۷"

 
 
نقش دل در مدیریت
نویسنده : وحید نثائی - ساعت ٢:۱٠ ‎ب.ظ روز دوشنبه ٩ فروردین ۱۳۸٩
 

● علل نوشتن این کتاب :
۱) در نمایشگاه تهران در غرفه کشور چک در قسمت شرکت اشکودا فرمول
"اشکودا " IQ+♥= نوشته شده بود چون مدیران این شرکت متوجه شده بودند کارکنان این شرکت انگیزه کار با کیفیت و خلاقیت را از دست داده اند به همین خاطر برای احیای انگیزه (محصول دل ♥) و اندیشه (محصول مغزIQ) این پیام را انتخاب کرده اند
۲) پیام پرفسور کندو در دوره ای مدیریتی(در ژاپن):کسانی که دلشان می خواهند کیفیت را بهبود بخشند(عاشق کیفیت اند)بیشتر از کسانی که می توانند کیفیت را بهبود بخشند (متخصص کیفیت اند)باعث بهبود کیفیت می شوند.
۳) درپاریس هنگام عبورازیک خیابان متوجه شدم وقتی اهالی منطقه از علائم راهنمایی و مراقبت های پلیسی برای کاهش سرعت رانندگان نتیجه ای نگرفته اند دست به ابتکاری جالب زده اند .بر سر در هر خانه تابلوهایی باعلامت ♥ و عدد ۴۵ با زبانی دوستانه و عاشقانه از رانندگان خواسته اند برای حفظ جان کودکان سرعت ۴۵ را در این خیابان حفظ کنند و از این راه موفق به کاهش حوادث شده اند(موثر تر از قانون , قوی تر از تنبیه)
● مباحث مدیریتی با ملاحظات عاطفی:
- چرا ما از بعضی افراد در نگاه اول خوش مان می آید و از بعضی دیگر خوش مان نمی آید؟
- چرا شاگرد اول های کلاس ,ثروتمند نمی شوند ؟
- دانیل گلمن در کتاب هوش عاطفی:نشانه هایی وجود دارد که بگویم، قلبها بر مغزها احاطه دارند.
- ژوزف لودوکس:حلقه هایی در مغز وجود دارد که باعث می شود عواطف قبل از عقل منطقی ،شانس دخالت پیدا کنند و دستورات خود را صادرکنند.
- براین تریسی در کتاب موفقیت های کلیدی:نیرومند ترین عاملی که بر اعمال و رفتار ما اثر دارد نیروی عشق است زیرا هر آن چه که در زندگی انجام می دهیم یا برای کسب عشق است یا برای جبران کمبود عشق.
ـ نتیجه:عقل وهوش منطقی(یا IQ)به قدرت استدلال کمک می کنند، اما توانایی پیش بینی پیامدهای تصمیم تنها از هوش عاطفی(EQ)برمی آید.
● تحلیل با مغز، تصمیم با قلب
- دکتر نیومن در کتاب ترمزهای خود را رها کنید احساسات منفی(-EQ)را نوعی ترمز در زندگی و احساسات مثبت (+EQ)را به نوعی گاز در زندگی تشبیه می کند که سرعت کامیابی را افزایش می دهد.
در سال های اخیر، تردید زیادی در استفاده از تست IQدر انتخاب کارکنان در شرکت های غربی به وجود آمده است. دانشمندان به این نتیجه رسیده اند که از طریق تست IQ می تواند به استخدام درآمد، اما تنها از طریقEQ می توان در شرکتی دوام آورد، رشد کرد و به درآمد و مقامهای بالا رسید.
● مدیران فیلسوف و سازمانهای موفق
تفاوت مدیران فیلسوف- مدیران آگاه به فلسفه وجودی خود وسازمانشان-با دیگران آن است که به علت داشتن رسالت و اهداف معنوی و اجتماعی ، در کنار امور اقتصادی به اموری نظیر توجه به انسانیت،رفاه جامعه،آموزش،تامین عدالت و حتی محیط زیست می پردازند که همین امر را می توان کلید موفقیت پایدار این مدیران دانست.
بد نیست برای رفع حساسیت نسبت به گفتگو درباره مدیریت ژاپنی به نکات زیر توجه کنیم:
۱) کشور ما نیاز به پیشرفت و جبران کاستی ها دارد بنابر این نیاز به یک الگو داریم (البته باید بومی سازی شود)
۲) عموما به علت استعمارهای گذشته غرب تنفری از این کشورها در ما وجود دارد و یا بعضا شکست ما در استفاده از روش های این کشورها(شاید به خاطر تعدیل و تطبیق ندادن آن با فرهنگ جامعه)
۳) پیشرفت سریع وشتابدارصنعت وتکنولوژی در ژاپن
۴) حیرت حتی غربی ها از این پیشرفت سریع ژاپن
۵) جذابیت جلوه های انسانی مدیریت ژاپنی و نزدیکی این جلوه ها با ارزش های فرهنگی و اعتقادی ما.
● نمونه ای از یک مدیر فیلسوف ژاپنی
معرفی:ماتسوشیتا بنیان گذار موسسه PHP(Peace & Happiness through Prosperity: صلح و آرامش از راه رونق اقتصادی)وشرکت ماتسوشیتا الکتریک که محصولات برقی آن با نام های ناسیونال (National) و پاناسونیک (Panasonic) شناخته می شوند.
عمده نکات مورد توجه ماتسوشیتا:
۱) داشتن فلسفه و رسالت : این نکته اولین و با اهمیت ترین اصلی است که او مورد توجه داشت. به اعتقاد او هر شرکتی صرف نظر از دنبال کردن سود باید فلسفه وجودی و رسالت روشنی داشته باشد تا وجود خود را نزد ما توجیه کند.
۲)گذشته وتاریخ بزرگترین معلم بشر (فراگیری از گذشته)
۳)خرد گروهی:منظور اعتقاد به ارزش اندیشه ونظریات کارکنان و زیردستان است. به نظر ماتسوشیتا "مدیران باید آماده ولایق گوش دادن به نظر کارمندان باشد"
۴) رشد ثروت مادی ومعنوی به طور همزمان: در کل توجه به اصل تعادل (تعادل میان رشد مادی و معنوی،منافع شخصی و اجتماعی ، امور عاطفی و منطقی ، تنبیه و تشویق و ... . )
۵) وحدت میان نظر و عمل : باید توجه داشت که خوب بودن یک فرد نشان این نیست که آن فرد مدیر خوبی هم هست مدیر خوب کسی است که ارزش های والای خود را کاربردی می کند ونتیجه آن را در سازمان و میدان عمل پیدا می کند.
۶) مدیریت گشود:یعنی اعتماد به کارمندان ودادن اطلاعات سازمان به کارمندان. به نظر ماتسوشیتا سود این کار خیلی بیشتر از ضرر فاش شدن اطلاعات است.
۷) انسان ارزشمند ترین عامل در سازمان : به گمان ماتسوشیتا انسانها الماسهای نتراشیده هستند.مدیران باید همت کنند و وقت بگذارند و سعی کنند تا آنها را پرداخت کنند و به جلوه بیاورند تا قیمتی شوند.
۸) توجه به عوامل دیدنی ونادیدنی :دیدنی مثل پول ومادیات ،... . نا دیدنی مثل انگیزه ، رضایت، طرز فکر و... . به نظر ماتسوشیتا دیدنی هارا همه می بینند مهم این است که مدیر نادیدنی ها را ببیند .
۹) برنامه ریزی ۲۵۰ ساله :تقسیم بندی آن به صورت ۱۰ بخش ۲۵ ساله که هر بخش شامل: ۱۰ سال اول ساختن ، ۱۰ سال دوم به کار بستن ، ۵ سال آخر به کمال رساندن
□□□
- مدیریت ومهمترین منبع توسعه یعنی انسان : آنچه مهم است اعتقاد به استعداد وتوانایی انسان است و دیدگاه یک مدیر نسبت به این استعداد و توانایی
ژاپنی ها وقتی احساس نیاز به صادرات برای جبران نیاز ارزی کردند تنها راه صادرات به دیگر کشورها را کیفیت بالا یافتند وبرای افزایش کیفیت به فکر پرورش انسان با کیفیت افتادند چون ژاپنی ها اعتقاد دارند انسان با کیفیت است که می تواند کار با کیفیت انجام دهد.
انسان دو مرکز اساسی دارد یکی اندیشه ومنطق ودیگری احساسات وعواطف بنابراین برای رفع مشکلات و افزایش بهره وری کیفیت از طریق نیروی انسانی، باید این دو مرکز را تقویت کرد .
- خالقیت و استاندارد کردن : شاید به نظر برسد که با اعمال استانداردها خلاقیت و در نتیجه آن انگیزش پایین می آید اما باید توجه داشت که استانداردهای عملیات از سه مورد تشکیل شده اند :
۱) هدف کار که در کار تولید ، همان استاندارد کیفیت کالای نهایی یا واسطه ای است.
۲) محدودیت های مراحل انجام کار که مهمترین آنها باید به نحوی طراحی شوند تا ایمنی کارکنان و مرغوبیت محصول حفظ شود.
۳) راه وروش هایی که کار باید از طریق آن انجام شود .
استاندارد ها در دو مورد اول کاملا باید رعایت شوند اما در این که مورد سوم هم به شدت دو مورد اول رعایت شود تردید وجود دارد . اگر مدیران اصرار داشته باشند که کارگران راه روش های تعیین شده را دنبال کنند آنگاه کارگران راحت تر از زیر بار مسولیت شانه خالی می کنند.
- تکنیک های ارتباط موثر مدیر با کارکنان:
۱) تقویت عزت نفس وشخصیت فرد
۲) تمرکز وتاکید بر رفتار نه بر شخصیت فرد
۳)گوش دادن موثر(گوش دل سپردن)
۴) اعمال فشار مثبت: یعنی تاکید بر رفتار مثبت گذشته
۵) تعیین قرار و مدار مشخص برای پیکیری مشکلات کارکنان و مرور نتایج
- پرواز دسته جمعی (پرواز بوفالوها)
جین بلاسکو در مراسم ترحیم یکی از دوستان نزدیکش شرکت کرده بود درآنجا این سه سوال اساسی برایش مطرح شد:
۱) آیا ما سخت وبی وقفه کار می کنیم که کسب و کار موفقی بسازیم یا تلاش می کنیم که مراسم ختم با شکوهی مثل امروز را به وجود بیاوریم ؟
۲) آیا ما برای موفقیت ودرک لذت زندگی خود می کوشیم یا می کوشیم که تا تنها وارثین ما از تلاش ما لذت ببرند و بعد هم بر سر کم و زیاد آن ما را سرزنش کنند و نفرین نثار ما کنند .
۳) آیا ما برای زندگی کار می کنیم یا زندگی می کنیم که کار کنیم ؟
بلاسکو طی تحقیقاتی سازمان ها را بین دو طیف بوفالویی و غازی بیان کرد.
▪ ویژگی بوفالوها:
- آنها به یک رهبر پای بند و وفادارند وهمه پیروند و تابع.
- آنها درست همان کاری را می کنند که به آنها دستور داده شده است.
- آنها هرگز سوال نمی کنند و فقط پیروی می کنند.
- بوفالوها منتظر دستور می شوند و تا دستور نرسد ،هیچ کاری نمی کنند و هیچ جایی نمی روند.
- هیچ کس جای دیگری را پر نمی کند و جلو نمی افتد و مسئولیت نمی پذیرد.
▪ ویژگی غازها:
- هر غاز به هنگام پرواز دسته جمعی، احساس مسئولیت می کند .
- هر غاز فقط پیروی محض نمی کند و وضع خود را در راه می سنجد و به تصمیمی که باید بگیرد ،فکر می کند .
- هرغاز مسیر پرواز گروه را می داند .
- رهبری و جلودار بودن نوبتی است .
- هر غاز، زمان جلودار بودن ،در نوک پرواز قرار گرفتن و هدایت گروه را ،خود انتخاب می کند .
- همه غازها تمایل به پذیرش مسئولیت و جلودار بودن و رهبری دارند.
- غازها در طول پرواز مراقب یکدیگر هستند .
- بررسی ثابت کرده است که اگر غازها مسیری را گروهی بپیمایند ،۷۰ درصد بیشتر از آن مسافتی را که انفرادی می توانند طی کنند ، می پیمایند .
بلاسکو می گوید بعد از این تحقیقات به داخل شرکت خود برکشتم و به همه همکارانم دستور پرواز دادم و از آنها خواستم که از امروز غازهایی باشند که هم خود از پروازشان لذت ببرند وهم من سازمان کمال یافته تر و آسوده تری را اداره کنم . آری من به آنها اختیار و آزادی پرواز دادم و گفتم بوفالوهای من پرواز کنید. غافل از اینکه بوفالوها نمی توانند پرواز کنند. به خود گفتم بلا سکو سازمان تو، یک سازمان بوفالویی است. مگر خود تو این طور نخواستی که همکارانی مطیع و فرمانبردار بی چون و چرا داشته باشی که به دست و دهان تو نگاه کنند. پس اگر غیر از این می خواهی، خود تو اول باید تغییر کنی وبه خود گفتم: من باید تغییر کنم . دیدگاه من باید تغییر کند . من باید بوفالوها را تبدیل به غاز کنم.
در یکی از مطالعاتی که بر روی شرکت های موفق انجام گرفته است آقای اتسواینابا از موسسه آسیایی مدیریت ، به شش ارزش و موضوع مشترک در شرکت های موفق دست می یابد و آنها را به شرح زیر بر می شمارد :
۱) اجرای هفت سین صنعتی(۵S)به عنوان یک نظام فرهنگ صنعتی*
۲) امنیت شغلی
۳) آموزش
۴) مشارکت
۵) روابط مطلوب و مناسب کارکنان و مدیریت
۶) اولویت دادن به کیفیت در همه امور
هفت اصل مربوط به نظم وپاکیزگی،بهداشت ایمنی ورعایت استاندارهاست (بر گرفته از تلفظ ژاپنی این اصول با نوشتار انگلیسی)
۱) سوا کردن ضرئریات از غیر ضروریات(Seiri)
۲) سروسامان دادن ومرتب چیدن(Seiton)
۳) سپیدی وپاکیزگی(Seiso)
۴) سعی در حفظ وضع مطلوب(Seiketsu)
۵) سامان یافتگی و انضباط(Shitsuke)
در بررسی هابعدی معلوم شد دوSدیگر در کنار این پنجSبوده است:
۱) سخت کوشی و با تمام نیرو کار کردن(Shikkari yaru)
۲) سماجت در انجام یک کار خوب تا مرز عادت(Shukkan)


 
 
نحوه اداره یک جلسه تجاری موثر
نویسنده : وحید نثائی - ساعت ٢:٠٥ ‎ب.ظ روز دوشنبه ٩ فروردین ۱۳۸٩
 

بی تردید برگزاری جلسه های تجاری در پیشرفت اهداف اقتصادی شرکت ها و مؤسسات نقش اساسی دارد. اما همواره این پرسش مطرح می شود که چگونه می توان این گونه جلسه ها را پر بارتر نمود؟ آیا در طول جلسه، روند پیشبرد مباحث در راستای هر آنچه در دستور کار منظور شده است طی می شود، یا بدون توجه به نکات مهم و کلیدی بر مبنای رؤیاهای خود حرکت می کنیم؟ نتایج تحقیقات انجام شده در این خصوص نشان می دهد که در بسیاری از جلسه ها پدیده منفی اتلاف وقت، بیشتر از هر گفت وگوی سازنده بازرگانی بر فضای جلسه ها حاکم است. کارکنان شرکت ها و مؤسسات به ویژه مدیران رده بالاتر نزدیک به ۲۰ تا ۴۰ درصد وقتشان را در جلسه ها می گذرانند. جلساتی که در خوش بینانه ترین ارزیابی فقط حدود ۵۰ درصد در پیشبرد اهداف سازمان ها موثرند.
از همین رو نخستین گام در افزایش کارآیی یک جلسه تجاری این است که نخست نقش و اهمیت آن را دریابیم و بپذیریم هدف از برگزاری جلسه بهبود وضعیت موجود هر سازمان است، به بیان دیگر منظور از تشکیل هر جلسه تلاشی است در پرتو همکاری مشترک برای ساماندهی بهتر وضعیت یک سازمان. در واقع می توان گفت جلسه فعالیت تیمی در مکانی است که افراد منتخب برای رایزنی گرد هم می آیند. از این رو انتظار می رود، تمام شرکت کنندگان در جلسه ، نقشی فعال به عهده گیرند تا جلسه دستاورد مورد نظر را داشته باشد. بنا بر این قبل از فراخوانی هر جلسه ، نخست باید بررسی نمود آیا برگزاری جلسه ضروری است ، زیرا جلسه تنها راه برقراری ارتباط و مشاوره با کارکنان یک سازمان نمی باشد و راهکارهای دیگری مانند فرستادن یادداشت یا نامه الکترونیک برای کارکنان و درخواست از آنان برای ارائه پیشنهادات نیز می تواند برای ایجاد ارتباط موثر مورد استفاده قرار گیرد .
از همین رو مشاور برگزاری هر جلسه مسئولیت دارد ضرورت تشکیل جلسه را تشخیص دهد و سپس اسامی افرادی را که در جلسه باید حضور یابند تعیین کند. افزون بر این توصیه می شود تا حد امکان تعداد دعوت شد گان به جلسه محدود باشند و فقط افرادی را که نقش کلیدی در سازمان دارند دربر گیرد تا جلسه با آرامش پیش رود و نتایج موثر و مثبتیدر پی داشته باشد. از سوی دیگر حضور تعداد کمتری از افراد در جلسه باعث می شود از اتلاف وقت جلوگیری گردد. در ضمن برای هدایت جلسه های موثر ، به مدیریت و رهبری آگاهانه نیاز است. هدایت و رهبری جلسه مستلزم داشتن توجه کافی به نظرات دیگران، برخورداری از حس اعتماد، داشتن خلاقیت ، سیاستمداری، روحیه همدلی ، انعطاف پذیری ، فراست ، توان دفاع از پیشنهادات خود و در عین حال پذیرش نظرات درست دیگران و داشتن برخی خصوصیات اخلاقی مانند شوخ طبعی است.
در همین راستا رعایت نکات ذیل می تواند در اداره جلسه مفید باشد:
۱) اگر به منظور ارائه پیشنهادی در یک اجتماع گروهی برنامه ریزی کرده اید، چند روز قبل تمام اطلاعات لازم را برای همه شرکت کنندگان در جلسه ارسال کنید.
۲) دستور جلسه را مطالعه کنید و همه اسناد مربوطه را با خود به جلسه ببرید، بدین ترتیب می توانید مبتنی بر آگاهی و اطمینان کامل تصمیم بگیرید.
۳) بدون تأخیر در جلسه حاضر شوید.
۴) اگر قرار است در جلسه حضور نداشته باشید ، پیشاپیش دیگران را مطلع کنید و فردی را به عنوان جانشین خود به جلسه بفرستید که بتواند حداقل برخی از تصمیمات را به جای شما اتخاذ کند.
۵) در جلسات شنونده خوبی باشید و به دقت گوش دهید و قبل از اینکه مخالفت کنید ، به دنبال توافق نظر باشید.
۶) برای آنکه تعداد بیشتری از شرکت کنندگان در جلسه به تجزیه و تحلیل مذاکرات بپردازند خلاصه مذاکرات را به طور کامل و دقیق، ۴۸ ساعت بعد از جلسه در اختیار شرکت کنندگان بگذارید.
۷) نباید فراموش کنیدکه طی برگزاری جلسه ها، استفاده از سخنان طعنه آمیز، توسل به حمله شخصی ، حرف دیگران را قطع کردن ، سردرگم کردن دیگران برای جلب توجه، در مجموع رفتارهای پسندیده ای نمی باشند و در نهایت امکان دستیابی به نتایج مثبت را مشکل می سازند.
۸) اگرچه مخالفت با نظریات دیگران در جلسه ها عادی به نظر می رسد، اما در صورتی که گروه تصمیمی می گیرد ، لازم است موضوع از طریق تمام افراد حاضر در جلسه حمایت شود. از همین رو باید از مقاومت انفعالی و کارشکنی، اجتناب کنید.
۹) از سایر افراد به خاطر حضور درجلسه تشکر کنید. افزون بر این، رئیس جلسه باید فضای حاکم بر جلسه را به محیطی مناسب جهت بازگو کردن عقاید شرکت کنندگان در جلسه تبدیل کند.
همچنین متصدی جلسه باید شرکت کنندگان در جلسه را به پیروی از چند رهنمود ساده زیر برای تامین نظم جلسه ترغیب کند :
▪ تحت عنوان یک تیم کار کنید؛
▪ شنونده ای با دقت باشید؛
▪ به یکدیگر احترام بگذارید؛
▪ شتابزده قضاوت نکنید؛
▪ رازدار بمانید.در ضمن نحوه به پایان رساندن جلسه به اندازه اداره کردن آن مهم است . پیش از پایان هر جلسه، دستور جلسه بعدی باید آماده شود. بخاطر داشته باشید ساماندهی هر جلسه تجاری موثر نقش کلیدی در تحقق عینی اهداف بازرگانی هر سازمان دارد.


 
 
نحوه برگزاری جلسات و میتینگهای اداری
نویسنده : وحید نثائی - ساعت ٢:٠۱ ‎ب.ظ روز دوشنبه ٩ فروردین ۱۳۸٩
 

جلسات و میتینگ ها راهی بسیار فوق العاده برای خلق ایده ها، توضیح و تفصیل افکار و اداره فعالیت های گروهی است. اما این برخورد رو در رو با اعضای گروه و همکاران، اگر با آمادگی قبلی نبوده و مدیریت صحیح نداشته باشد، شکست می خورد.
● اهمیت آمادگی قبلی
برای اطمینان از اینکه همه ی افراد بتوانند مشارکتی موثر و کارآمد داشته باشند، خوب است زمانی را برای جلسه انتخاب کنید که افراد فرصت ایجاد آمادگی قبلی در خود را داشته باشند.
وقتی زمان و مکان میتینگ انتخاب شد، باید خود را برای سوالاتی که ممکن است از طرف شرکت کنندگان جلسه پرسیده شود، آماده کنید. اگر شما مدیر جلسه هستید، خوب دستور جلسه ای با قید کامل و دقیق جزئیات تهیه کنید.
در این یادداشت ها، هدف اصلی و ساختار جلسه را طرح ریزی کنید و آن را در اختیار شرکت کنندگان نیز بگذارید. این کار باعث می شود همه ی شرکت کنندگان با آمادگی لازم برای بررسی هدف در جلسه شرکت کنند.
موفقیت یک میتینگ یا جلسه اداری به مهارت های رئیس جلسه بستگی دارد. برای اطمینان از موفقیت جلسه، رئیس باید کارهای زیر را انجام دهد:
▪ تهیه دستور جلسه
ـ شروع بحث و تشویق دیگران به شرکت فعالانه در جلسه
ـ متعادل کردن روند جلسه—نه خیلی سریع و پرشتاب و نه خیلی کند
ـ خلاصه کردن بحث موردنظر و ارائه پیشنهادات در انتهای هر بخش از جلسه
ـ اطمینان یافتن از اینکه کلیه شرکت کنندگان خلاصه مذاکرات و صورت جلسات را دریافت کرده اند.
علاوه بر این نکات که به شما کمک میکند تا میتینگی پربار و سودمند داشته باشید، موارد مهم دیگری را نیز باید مد نظر قرار داد.
▪ مدیریت و رهبری میتینگ
یکی از اصلی ترین کلیدهای موفقیت هر جلسه کاری، انتخاب صحیح شرکت کنندگان است. باید شرکت کنندگانی را انتخاب کنید که بتوانند تصمیمات خوب و ارزنده ای بگیرند و پیشنهادات سودمند ارائه دهند. تعداد شرکت کننده ها نباید از ۱۲ نفر تجاوز کند، حتی کمتر از این تعداد باشند هم بهتر است. این افراد باید اطلاعات لازم برای مباحثه درمورد مواردی که در صورت جلسه قید شده را دارا باشند.
ـ نکته:
کافی است فقط چند لحظه به مخارجی که این میتینگ برایتان در بر خواهد داشت فکر کنید. متوجه می شوید که راه انداختن میتینگ کاری تقریباً پرهزینه است، به همین خاطر مهم است که افرادی که در جلسه شرکت می کنند و هر دقیقه از زمان این میتینگ ارزش دار باشند. پس افرادی را به جلسه دعوت کنید که حرفی برای گفتن داشته باشند و بتوانید از وجود آنها استفاده کنید. همچنین برای موضوعات و مشکلات ساده و پیش پا افتاده ای که می توان آنها را به راحتی با ایمیل یا نامه برطرف کرد، لازم نیست میتینگ تشکیل دهید.
اگر شما رهبر جلسه هستید، اطمینان حاصل کنید که افکار و ایده های همه ی افراد شرکت کننده در جلسه مطرح شود و اختیار عنان جلسه دست عده ای خاص نباشد و همه بتوانند آزادانه حرفهایشان را مطرح کنند. بهتر است پس از پایان یافتن هر بخش از موارد ذکر شده در دستورجلسه، توقف کوتاهی کنید، بحث انجام گرفته را خلاصه بندی کنید و سپس به سراغ مبحث بعدی بروید.
وقتی یکی از موضاعات و اهداف دستورجلسه به نتیجه می رسد، مسئولیت آن را به یکی از افراد حاضر در جلسه بسپارید. برای جلوگیری از هرگونه سردرگمی و سوء تفاهم، عملیات را خلاصه کرده و در گزارشات صورت جلسه قید کنید.
▪ زمانبندی
معمولاً گفته می شود که جلسات اداری نوعی اتلاف وقت هستد. در این قسمت راهکارهایی برایتان عنوان می کنیم که به شما کمک میکند چطور از اتلاف و هدر رفتن زمان در جلساتتان جلوگیری به عمل آورید.
▪ جلسه را سر ساعت آغاز کنید.
ـ اگر کسی دیر سر جلسه حاضر شد، مطالب گفته شده را دوباره برای او ذکر نکنید، چون اینکار باعث می شود گمان کنند دیر آمدن سر جلسات اشکال و ایرادی ندارد و وقت ارزشمند دیگران را نیز هدر می دهد.
ـ زمان مشخصی برای اتمام جلسه در نظر گیرید و تا هر زمان که دوست دارید جلسه را طول ندهید.
ـ برای اینکه بتوانید بهتر وراحت تر مطالب لازم را تا زمان تعیین شده برای اتمام جلسه برسانید، می توانید موضوعات دستورجلسه را به ترتیب اهمیت فهرست کنید، با این کار اگر وقت کم بیاورید، بررسی موضوعات مهم را از دست نداده اید.
ـ اگر به همه ی مضوعات دستورجلسه رسیدگی به عمل آورده اید و مسئله دیگری بر جا نمانده است، می توانید قبل از رسیدن وقت اتمام جلسه، جلسه را پایان دهید.
▪ تهیه گزارش کار
تصمیمات اتخاذ شده و عملکردهای توافق شده را می توانید در این گزارش کار ذکر کنید. در جلسات بعدی می توانید از این گزارش کار به عنوان مروری بر تصمیمات و عملکردهای قبلی استفاده کنید و با این روش پیشرفت بیشتری در کارها روی می دهد.
سبک نگارش این گزارش کار یا صورت جلسه بستگی به موقعیت دارد. در موقعیت ها ی مهم و بحرانی و زمانیکه ثبت گزارش اهمیت زیادی دارد ، این صورت جلسات باید تفصیلی بسیار دقیق باشند. در شرایط معمولی این صورت جلسات می تواند فهرست ساده ای از تصمیمات اتخاذ شده و عملکردهای توافق شده باشد. اندازه این گزارشات باید برحسب نیاز باشد، تا حد ممکن خلاصه و با ذکر کلیه اطلاعات لازم. تهیه چنین گزارش کاری ساده تر و سریعتر خواهد بود.
رئیس جلسه باید این گزارش کار را تا ۲۴ ساعت پس از اتمام جلسه در اختیار شرکت کنندگان قرار دهد و اگر اینکار در همان روز جلسه صورت گیرد، چه بسا بهتر خواهد بود.


 
 
رهبری در نهج البلاغه
نویسنده : وحید نثائی - ساعت ۱:۳٠ ‎ب.ظ روز دوشنبه ٩ فروردین ۱۳۸٩
 

 

دیدگاههای دانشمندان غربی درقبال رهبری، دیدگاهی است که براساس آن فردی که عنوان رهبر گروه را دارد به دلیل ویژگیهای خاص، توانایی نفوذ در دیدگاهها، نگرشها، انتظارات و اهداف دیگر افراد یا گروهها را دارد و نتیجه این نفوذ نیز تحقق اهداف سازمان و یا اهداف گروهی است. در مقابل، دیدگاه امام علی(ع) نسبت به رهبری، دیدگاهی مردم محور است که اگر نفوذی و فرمانی وجود دارد درجهت اهداف زیردستان و رفاه عامه مردم است و اگر رهبر به دنبال تحقق اهداف سازمان و مجموعه خاص خود است، این اهداف چیزی جز رضایت مردم نیست و اینجاست که امام علی (ع) رهبری را وظیفه ای سنگین و مسئولیتی دشوار می داند.
این مقاله سعی بر آن دارد که بادیدگاهی تطبیقی به مقایسه دیدگاههای اندیشمندان مدیریت و امام علی(ع)، درمورد تعاریف، ویژگیها، شرایط و مهارتهای رهبر در رفتار با زیردستان و فرادستان بپردازد.
مقایسه رهبری از دیدگاه دانشمندان غربی و امام علی(ع)
جرج تری (۱۹۶۰) از رهبری به عنوان عمل اثرگذاری بر افراد نام می برد که موجب ایجاد شوق و علاقه در آنان برای تحقق اهداف گروهی می گردد.
ساعتچی (۱۳۷۵) معتقد است که رهبری فراگرد نفوذ در زیردستان است که تلاش وکوشش داوطلبانه و مشتاقانه آنان را درجهت تحقق اهداف سازمان برمی انگیزاند.
«استونر و وانکل» (۱۹۸۵) نیز رهبری را به عنوان یکی از وظایف مدیر، فرایند تاثیرگذاری و هدایت فعالیتهای مربوط به کار اعضای گروهها تعریف می کنند.
شرمرهورن و دیگران (۱۹۹۷) رهبری را موردی خاص از تاثیر شخصی فرد بر یک گروه یا یک شخص می داند که آنان را وادار می سازد که آنچه رهبر می خواهد انجام دهند.
با نگاهی به نمونه تعاریف ارائه شده رهبری توسط دانشمندان مدیریت، چند مفهوم کلیدی جلب توجه می کند:
۱ - در رهبری، نفوذ و تاثیرگذاری بر افراد نقش عمده ای بازی می کند؛
۲ - در رهبری، تعیین هدف یا اهداف مشترک پیش نیاز دیگر فعالیتهای رهبر است؛
۳ - در رهبری تعامل گروهی و فردی رهبر یا دیگر اعضا امری حیاتی محسوب می شود.
باید توجه داشت که رهبری یک خاصیت ناشی از اقـــدامات طبیعی است. هیچ کس نمی تواند فارغ از وجود گروه، خود را رهبر بداند. رهبری عبارت از کوششی است که فرد در میان گروه از خود ظاهر می سازد. گروه و رهبری لازم و ملزوم یکدیگرند و هیچکدام بدون وجود دیگری حاصل نمی شود.
گروه باید دارای رهبری باشد. در بین گروه باید وحدت و یگانگی حکمفرما باشد والا گروه چیزی جز مجموعه ای از افراد نخواهدبود. یک نفر هم باید علاقه اساسی و عمیق برای ایجاد روح جمعی و هماهنگ ساختن اقدامات افراد عضو گروه داشته باشد رهبری یک امر حیاتی است که برای بقای گروه باید از جانب یک نفر نمودار شود (طوسی، ۱۳۷۰، ص ۲۴).
اما در قرآن کریم آیه هشتم سوره رعد آمده است که:
بکل قوم هاد یعنی برای هر ملتی راهنمایی و رهبری ضروری است. امام علی (ع) در خطبه شقشقیه درمورد حقیقت حکومت و رهبری و علت پذیرش حکومت توسط خود می فرماید: آری به حق آن کس که دانه را در میان توده خاک سرشکافت، و به قدرتش جان از باطن جنین به جهان بتافت، اگر حضور حاضران و برپاشدن حجت با اعلام وجود ناصران نبود، و چنانچه خداوند بر دانشمندان ربانی آگاه پیمانی سخت نگرفته بود که در برابر پرخوری ستمگر و گرسنگی ستم رسیده، هیچ آرام و قرار نگیــــرند، بی تأمل ریسمان مهار حکومت را بر گردنش می انداختم و بی گمان خوب دریافته اید که این دنیای شما نزد من بی ارج تر از آبی است کـــــه بزی وقت عطسه از بینی می پراند (جعفری، ۱۳۷۲).
حضور حاضران، برپا شدن حجت با اعلام وجود ناصران و پیمان خداوند با دانشمندان ربانی آگاه سه عاملی هستند که امام علی (ع) به عنوان عوامل پذیرش رهبری بیان می کند. دراین دیدگاه اثری از قدرت طلبی، خودبینی و کسب امتیاز نیست. درحقیقت ازنظر امام علی (ع) رهبری جز پذیرش مسئولیتی سنگین به عنوان وظیفه حتمی دانشمندان ربانی آگاه نیست درحالی که حقیقت حکومت ورهبری مطابق با جمله: ولالفیتم دنیاکم هذه ازهد عندی من عفطه عنز یعنی بی ارزش تر از آب بینی بز است که امام با بیان این جمله درحقیقت قصد دارد هرگونه برداشتی را که رهبری و حکومت را امتیاز رهبر برای استثمار زیـــردستان و به کار گماردن آنها به نفع خود می داند، نفی کند.
ایشـــان همچنین در خطبه ۵ نهج البلاغه می فرماید: مردم امواج فتنه و آشوب را با کشتیهای نجات بشکافید و به پیش روید، از راه نازیدن به تبار و تقرات کناره گیرید، و تاجهای بالیدن به یکدیگر را بر زمین بکوبید.
رستگار آن کسی است که با دست و بالی به قیام برخاست یا تسلیم شد و خود را از آشوب رها ساخت. این حکومت آبی است گندیده، و لقمه ای که گلوی خورنده اش را می گیرد.
آن کس که میوه را پیش از رسیدن بچیند همچون کسی است که در زمین دیگری به کشت و زراعت پردازد (جعفری، ۱۳۷۳ ص ۴۰).
امام علی (ع) در اینجا ابتدا حقیقت حکومت را با تشبیه آن به آبی گندیده و لقمه ای که گلوگیر نشان می دهد. بیان آب گندیده و لقمه گلوگیر نه تنها نشان می دهد که حکومت از جنبه مقامی و امتیازی آن مثبت نیست بلکـه به دلیل وجود مسئولیت سنگین درقبال پذیرش زمان حکومت درقبال ملت و عدم شایستگی، لقمه ای گلوگیر برای زمامدار و به دلیل امکان ایجاد غرور وغفرت در زمامداری مانند باتلاقی حاکم و رهبر را به درون خود می کشد و هلاک می کند.
در چنین شرایطی که پای مکتب و عقیده درمیان باشد، یا باید نیرویی داشت که با آن نیرو قیام کرد و باطل را از میان برد و حق را به حاکمیت رسانید، یا به مصلحت عموم و برای حفظ مکتب که هدف اصلی است، تسلیم شد و خود را به کناری کشید تا آتش و دود فتنه فروخوابد و حق از میان باطلها رخ نشان دهد (جعفری، ۱۳۷۳ ص ۴۱).
امام علی (ع) درجایی که حکومت را حق مسلم خود می داند اما به دلیل اینکه، این زمامداری را چندان با ارزش نمی داند که مصلحت عموم و اسلام را فدای آن کند تسلیم را اصلح تر می داند. در اینجا می توان به این نکته پی برد که هدف اصلی امام هدایت امت و مصلحت ایشان است و اگر این مصلحت به قیمت عدم زمامداری و حکومت خود او نیز تمام شود بازهم پذیرای آن خواهدبود.
امیرالمومنین (ع) امر حکومت و سرپرستی و مسئولیت اجرایی را وسیله ای برای به رشد رسانیدن امت، به اجرا درآوردن حق. و گسترانیدن دین می داند که اگر به صورت هدف درآید و ستیزه جویی بر سر آن درگیرد، آبی می شود گندیده و از خاصیت افتاده و یا لقمه ای گلوگیر که نه تنها تشنگی و گرسنگی را رفع نکند بلکه موجب هلاکت نیز گردد (جعفری ص ۴۱).
بانگاهی به سخنان امام علی(ع) می توان به نکات کلیدی و مهم زیر در رهبری دست یافت:
۱ - در رهبری از دیدگاه امام (ع) نیز تعامل گروهی و فردی رهبر با امت امری ضروری است؛
۲ - نفوذ در زیردستان از دیدگاه امام علی (ع) درجهت به رشد رسانیدن آنها، به اجرا درآوردن حق، و گسترانیدن دین و به طورکلی هدایت امت تحت رهبری است.
● ویژگیهای رهبر از دیدگاه دانشمندان مدیریت و امام علی (ع)
مطالعه ویژگیهای یک رهبر از یک سیرتاریخی تبعیت کرده است. اولین شیوه مطالعه تحت عنوان نظریه رهبری بزرگمرد بر این عقیده بود که با مطالعه بسیاری از رهبران کارامد می توان به مجموعه کوچکی از صفات مشترک برای شناسایی رهبران بزرگ آینده دست یافت. در این نظریه، صفات جسمانی از قبیل سن، قد، وزن و توان همراه با زمینه اجتماعی (مثلاً تحصیلات و پایگاه اجتماعی)، هوش و فهرستی بلندبالا از ویژگیهای شخصیتی (مثلاً حسادت، سلطه گری، استقلال، اعتماد به نفس و عینیت) و خصوصیات اجتماعی (مثلاً کشش و جاذبه، محبوبیت و نزاکت) موردتحقیق قرار گرفتند.
استاگدیل (۱۹۵۰) با ۱۲۰ مطالعه ای که بر این اساس انجام داده است. عوامل شخصی زیر را برای رهبری به دست آورده است:
توانایی (توانمندی): هوش، هوشیاری، صراحت کلام، ابتکار، قضاوت؛
موفقیت (علمی، اطلاعاتی، ورزشی)؛
مسئولیت (قابلیت اعتماد، ابتکار، پافشاری، پرخاشگری، اعتماد به نفس، علاقه به برتری)؛
مشارکت (فعالیت، اجتماعی، همکاری، سازگاری، شوخی)؛
منزلت (موقعیت اجتماعی - اقتصادی، معروفیت).
استاگدیل نتیجه گیری کرد که رویکرد خصوصیات رفتاری ذاتاً موجب نتایج ناچیز و گمراه کننده بوده است (سیدعباس زاده، ۱۳۷۱ ص ۸۶).
یوجین جنینگز نیز چنین عقیده دارد که: پنجاه سال مطالعه موفق نگردید یک ویژگی شخصیتی یا مجموعه ای از صفات را که بتوان برای تمایز رهبــران به کار برد فراهم کند. (علاقه بند، ۱۳۷۰).
استاگدیل همچنین در تحقیقات خود دریافت که رهبر باید باهوش تر از سایر افراد گروه باشد اما اختلاف هوش رهبر با سایر افراد گروه نباید چندان زیاد باشد که تفاهم مشترک درمورد اهداف نهایی سازمان را دشوار سازد.
گیزلی (۱۹۶۳) نیز با تحقیقات خود نشان داده است که برخی از ویژگیهای شخصیت تا حدودی با رهبری موثر ارتباط دارند. ازجمله ابتکار و توانایی عمل و اقدام به طور مستقل با سطحی سازمانی رهبری ارتباط داشته است، یعنی هرچه مقام شخص در سازمان بالاتر باشد این ویژگیها موثرترند اما به دلیل ناخشنودی از شیوه صفات، شیوه ای تازه که به رفتار رهبر بجای صفات وی متمرکز است، به وجود آمد. در این شیوه به جای حالات درونی یا صفات رهبر بر مشاهدات قابل اعتماد تاکید می شد (شکرکن، ۱۳۷۳).
یکی از اظهارنظرهای مشهور در این شیوه جدید مربوط به مک گریگور (۱۹۶۰) است. وی دو سبک عمده مدیریت و رهبری را در رفتــــار با زیردستان مشخص کرد که نام نظریه های X وY معروف است. نظریه X که معتقد به غیرقابل اعتماد بودن، غیرمسئول بودن و رشدنیافتگی زیردستان بود، به رهبری بسیار آمرانه و مستبدانه وکنترل و سرپرستی نزدیک اعضا توجه می کرد. گرچه خود مک گریگور معتقد بود که مدیریت به وسیله هدایت و کنترل ممکن است در نیل به هدف ناموفق شود زیرا در ایجاد انگیزه در افراد و ارضای نیازهای فیزیولوژیک و ایمنی آنها و همچنین نیازهای اجتماعی، احترام و خودیابی آنها ناتوان است.
درمقابل، نظریه Y معتقد بود که افراد طبیعتاً تنبل و غیرقابل اعتماد نیستند و برای رسیدن به اهداف کمال و موفقیت در کارشان تلاشگر و کوشا هستند و بنابراین، مدیریت باید استعداد بالقوه افراد را بالفعل سازد.
بعد از آن تحقیقات دانشگاههای ایالتی میشیگان و اوهایو دو سبک مدیریتی متمایز را مشخص ساختند: ۱ - سبک وظیفه مدار ۲ - سبک رابطه مدار سبک وطیفه مدار بیشتر به توانایی رهبر در انجام وظیفه، ساخت دهی و شغل مداری او تاکید دارد. در این شیوه رفتاری این سه ویژگی رهبر بر حول محور کار است و توجه ای به زیردستان، نیازها و تواناییهای آنها و به طورکلی اهداف آنها ندارد و از جهتی شبیه به مدیریت مبتنی بر نظریه X مک گریگور است.
ازطرف دیگــــر، شیوه رابطه مداری (مردم مداری) بر مناسبات اجتماعی رهبر با زیردستان و دوست داشتنـــــی بودن، ملاحظه کاری او و مردم مداریش تاکید دارد. در این شیوه نیز توجه بیشتر رهبر به افراد خود، حمایت از آنها و توجیه به آنها و نیازهایشان است و تا حدودی شبیه به مدیریت نظریه Y عمل می کند.
اما تحقیقات بیشتر روی این شیوه رفتاری ویژگیهای رهبری نیاز به روشهای پیچیده تر را آشکار ساخت ازجمله شیوه کنشی در تحلیل خود سه دسته ویژگی خیلی مهم برای رهبری پیشنهاد می کند.
۱ - مردم تا چه اندازه با یکدیگر کنار می آیند (نگهداری)؛
۲ - وظیفه تاچه اندازه مشخص شده و به آن ساخت داده شده است (رویه ای)؛
۳ - گروه تا چه اندازه قادر است درجهت انجام وظیفه حرکت کند (واقعی).
گرچه این نکته بسیار بدیهی است که یافتن رهبرانی که بتوانند از عهده انجام همه این کنشها برآیند دشوار است. کنشهای نگهداری مستلزم بی طرفی و مهارت لازم برای مناسبت میان افــــــرادند. کنشهای رویه ای مستلزم بی طرفی با یک گرایش وظیفه ای هستند و مساعدتهای واقعی مستلزم طرفداری و یک گرایش وظیفه ای هستند و از عهده برآمدن همزمان همه کنشها برای یک فرد دشوار خواهدبود (شکرکن، ۱۳۷۳ ص ۴۶۰).
اما نهایتاً روشن شد که رهبری کارامد منوط به موقعیتی است که در آن قرار می گیرد یعنی اگر رهبر بتواند در موقعیت مناسب، در مکان مناسب قرار گیرد و رفتار متناسب با آن موقعیت را بروز دهد، رهبری کارامد خواهدبود.
اما از دیدگاه قرآن کریم در سوره یوسف آیه ۵۴ و ۵۵ به برخی از ویژگیهای رهبری اشاره شده است: ملک گفت یوسف را نزد من آورید تا او را از خاصان خود قرار دهم و خطاب به او می گوید تو امروز دارای مقام و منزلت و امین هستی.
و یوسف (ع) در جواب می گوید: مرا بر خزائن زمین بگمار، به یقین من هم قدرت حفظ و هم قدرت توزیع دارم. در این دو آیه به چهار صفت رهبر اشاره شده است.
۱ - مکین: منظور از این ویژگی این است که کسی که مقام رهبری و زمامداری را برعهــده می گیرد باید شایستگی و قابلیت پذیرش آن را نیز داشته باشد؛
۲ - امین: فرد رهبر باید ازنظر افراد فرادست و زیردست و به طورکلی جامعه به امانتداری معروف باشد؛
۳ - حفیظ: رهبر می بایست قدرت نگهداری و حفظ اموال، مقام و مسئولیتی را که برعهده او گذاشته شده است داشته باشد.۴ - علیم: رهبر باید آگاه بوده به نحوی که بتواند اموال و امکاناتی را که دراختیار دارد به جای خود و عادلانه مصرف کند به نحوی که تفویض اختیار و منابع به طور صحیح انجام گیرد.
امام علی(ع) ویژگیهایی را برمی شمارد که بایستی رهبر فاقد آن باشد و یا به عبارتی رهبر بایستی صفاتی مقابل این صفات داشته باشد: ۱ - بخل ۲ - نـــــــــــادانی ۳ - ستمگری ۴ - بی عدالتی ۵ - خروج از سنت رسول خدا.
همچنین در نامه شماره ۵۳، امام علی (ع) به ویژگــی رازداریرهبری با این جمله اشاره می کند: از رعیت آنان را که عیب جوترند از خود دور کن، زیرا مردم عیوبی دارند که رهبر امت در پنهان داشتن آن از همه سزاوارتر است...
بنابراین، یکی از صفات اولی و برتر رهبر در اینجا رازداری و فاش نکردن عیوب مردم است. یکی دیگر از خصوصیات رهبر عدالت است که در خطبه ۱۲۶ نهج البلاغه به آن به طور مستقیم اشاره شده است: اگر مال متعلق به من بود بین مردم به طورمساوی تقسیم می کردم حالا که مال، مال الله است. مطمئن باشید سپردن مال به کسی که استحقاق ندارد با تبذیر و اسراف یکی است و اگر کسی چنین کند در دنیا قدرش بالا می رود ولی در آخرت بی ارزش خواهدشد».
امام علی(ع) در حکمت ۴۳۷ نهج البلاغه در پاسخ به فردی که سوال می کند: العدل افضل ام الجود؟ بر برتری و اولویت عدالت نسبت به جود و بخشش صحه می گذارد. ایشان می فرمایند: «العدل یضع الامور مواضعها و الجود یخرجها من جهتا». عدل جریانها را در مجرای طبیعی خود قرار می دهد، اما جود جـــــریانها را از مجرای طبیعی خود خارج می سازد.
دراینجــا امام علی (ع) به این نکته اشاره می کند که مفهوم عدالت این است که استحقاقهای طبیعی و واقعی درنظر گرفته شود و به هرکس مطابق آنچه به حسب کار و استعداد، لیاقت دارد داده شود. اما جود با اینکه ازنظر شخص جودکننده که مایملک مشروع خویش را به دیگری می بخشد فوق العاده باارزش است، اما باید توجه داشت که یک جریان غیرطبیعی است.
و یا درحکمت ۴۳۷ نهج البلاغه می فرماید: عدالت قانونی است عام و مدیر ومدبری است کلی و بخشش یک حالت استثنایی و غیرکلی است که نمی شود روی آن حساب کرد.
یعنی عدل بزرگراهی است که مسیر همگان است درحالی که جود کلیت و جنبه قانونی ندارد.
و سپس نتیجه می گیرد که از میان عدالت وجود آنکه اشرف است عدل است یعنی از دیده امام علی (ع) این عدل است که می تواند تعادل اجتماع را حفظ کند و همه را راضی نگه دارد. (مطهری، ۱۳۵۳)
در نامه شماره ۲۷، خطاب به محمد پسر ابوبکر، چون حکومت مصر را به او داد فرمود: به آنان فروتن باش و نرمخو و هموار و گشاده رو. و به یک چشم بنگر به همگان...
یعنی وی را فرمان می دهد به ویژگیهایی همچـــون ۱ - فروتنی ۲ - نرمخویی ۳ - گشاده رویی.
و بدان ای محمد پسرابوبکر که من تو را بر مردم مصر والی گردانیدم، مردمی که درنظرم بزرگترین سپاهیان منند. پس تو را باید که با نفس خویش به پیکار درآیی و دین خود را حمایت نمایی...
همچنین در نامه شماره ۴۱ باز هم بر ویژگیهایی همچون پرهیز از حیله و نیرنگ، وفای به عهد، دوری از ظلم و ستم به زیردستان، خوردن نان حلال، عدم همراهی با خائنین و انجام امور فقط به خاطر خدا برشمرده شده اند و امام علی (ع) عامل خود را به سبب عدم رعایت ویژگیهای بالا مورد شماتت و نکوهش قرار داده اند: شاید بتوان ارزشمندترین منبع را در بیان ویژگیهای رهبر، نامه ۵۳ امام خطاب به مالک اشتر نخعی دانست که به دلیل طویل بودن نامه موارد به صورت خلاصه آورده می شود:
۱ - داشتن تقوی و ترس از خدا؛
۲ - مقدم داشتن طاعت خدا بر دیگر کارها؛
۳ - پیروی از قرآن؛
۴ - غلبه بر هوی و هوس و نفس اماره؛
۵ - خویشتن داری؛
۶ - برحذر بودن از نخوت و تکبر؛
۷ - عدالت در امور؛
۸ - دوری از عیبجویان عیبجویی؛
۹ - دوری از کینه جویی؛
۱۰ - عدم مشورت و دوستی با سخن چین؛
۱۱ - عدم مشورت با بخیل، ترسو و حریص؛
۱۲ - پیوند و دوستی با پارسایان و راستگویان؛
۱۳ - بحث و گفتگو با دانشمندان و حکما؛
۱۴ - رجوع و توکل و استرداد از خود و رسول به هنگام مشکل؛
۱۵ - برحذر بودن از عجب و غرور و داشتن سعه صدر؛
۱۶ - برقراری عدالت و احقاق حق و شکیبایی و صبر در مقابل مشکلات ناشی از آن؛
۱۷ - وفای به عهد؛
۱۸ - حذر از خیانت در پیمان؛
۱۹ - برحذر بودن از منت گذاری بر دیگران؛
۲۰ - پرهیز از شتاب و عجله در امور؛
۲۱ - پرهیز سستی درامور در موعد انجام آنها؛
۲۲ - خویشتنداری درهنگام خشم؛
۲۳ - جلوگیری از بروز قهر و غضب؛
۲۴ - برحذر بودن از زخم زبان زدن؛
البته امام علی (ع) در نامه شماره ۵۶ به «تشریح بن هاتی» و یا نامه شماره ۷۳ به معاویه به ویژگیهای یک رهبر عادل پرداخته است که به دلیل جامعیت نامه امام (ع) به مالک اشتر که سایر ویژگیهای بیان شده در نامه های دیگر را نیز تحت پوشش قرار می دهد از ارائه آن نامه ها خودداری شده است.
مهارتهای رهبر در رفتار با زیردستان، همکاران فرادستان: برخلاف نظریه های کلاسیک که ویژگیهای ذاتی را در تــــوفیق رهبری موثر می دانستند، اخیراً بر چگونگی رفتار رهبری تاکید شده است، یعنی رهبری موفقیت آمیز به رفتار مناسب، مهارتها و عملکرد رهبر بستگی دارد (پاریزی و ساسان گهر، ۱۳۷۹ ص ۴۲۲).
کاتز (۱۹۵۵) مهارتهای موردنیاز مدیران را به ۳ گروه ۱ - مهارتهای فنی ۲ - مهارتهای انسانی و ۳ - مهارتهای ادراکی طبقه بندی کرده است. مهارت به تواناییهای قابل پرورش شخص که در عملکرد و ایفای وظایف منعکس می شود، اشاره دارد. بنابراین، منظور از مهارت، توانایی به کار بردن موثر دانش و تجربه شخصی است: (علاقه بند، ۱۳۷۷)
▪ مهارت فنی: یعنی دانایی و توانایی در انجام دادن وظایف خاص که لازمه آن ورزیدگی در کاربرد فنون و ابزار ویژه، و شایستگی عملی در رفتار و فعالیت است.
▪ مهارت انسانی: یعنی داشتن توانایی و قدرت تشخیص درزمینه ایجاد محیط تفاهم و همکاری و انجام دادن کار به وسیله دیگران، فعالیت مـــوثر به عنوان عضو گروه، درک انگیزه های افراد و تاثیرگذاری بر رفتار آنان یعنی کارکردن با مردم. داشتن مهارتهای انسانی مستلزم آن است که شخص پیش از هر چیز، خود را بشناسد، به نقاط ضعف و قوت خود آگاه باشد، عقاید و افکارش بر خود او روشن باشند، اعتماد به نفس داشته باشد، و به دیگران اعتماد کند، به عقاید، ارزشها و احساسات آنها احترام بگذارد، آنان را درک کند، از تاثیر گفتار وکردار خویش بر دیگران آگاه باشد و بتواند محیط امن و قابل قبولی برای جلب همکاری دیگران فراهم سازد.
▪ مهارت ادراکی: یعنی توانایی درک پیچیدگیهای کل سازمان و تصور همه عناصر و اجزای تشکیل دهنده کار و فعالیت سازمانی به صورت یک کل واحد. به عبارت دیگر، توانایی درک و تشخیص اینکه کارکردهای گوناگون سازمان به یکدیگر وابسته بوده، تغییر در هریک از بخشها الزاماً بخشهای دیگر را تحت تاثیر قرار می دهد.
به طورکلی محیط رهبری از خود رهبر و زیردستان، فرادستان، همکاران، سازمان، و نیازهای کار تشکیل شده است.
▪ زیردستان: در رهبری توجه به شخصیتهای زیردستــان برای رهبر بسیار اهمیت دارد. علاقــه بند (۱۳۷۰) به نقل از سنفورد اشاره می کند که دلایل قانع کننده ای وجود دارد که مهمترین عامل در هر وضعیت رهبری، زیردستان هستند. زیردستان در هر وضعیتی نقش حیاتی دارند نه فقط به دلیل اینکه به طور فردی دستورات رهبر را قبول یا رد می کنند، بلکه به این دلیل که به صورت یک گروه عملاً تعیین کننده میزان قدرت شخصی او هستند.
درحقیقت آنچنان که وروم اشاره کرده اثربخشی رهبر تا حدود زیادی به شخصیت زیردستانش بستگی دارد.
حتی اگر مدیری قصد دارد که سبک رفتاری زیردستانش را تغییر دهد باید حداقل به طور موقت رفتار خود را با رفتار فعلی آنها تطبیق دهد. یک رهبر باید از انتظارات زیردستانش درمورد نحوه رفتارش در موقعیتهای معین آگاهی داشته باشد و این موضوع مخصوصاً هنگامی اهمیت دارد که رهبر به تازگی مقام خود را احراز کرده باشد.
رهبر یا باید سبک خود را مطابق انتظارات زیردستان تغییر دهد یا انتظارات آنان را دگرگون سازد چون سبک رهبر غالباً طی یک مدت زمان طولانی به وجود آمده است. وی مشکل بتواند که در کوتاه مدت تغییری چشمگیری درآن ایجاد کند. بنابراین، اگر وی به تغییر دادن انتظارات زیردستانش توجه کند ممکن است موثر واقع شود. به عبارت دیگر، در بعضی موارد ممکن است رهبر بتواند زیردستانش را قانع کند که سبک رفتاری او با اینکه سبک موردانتظار آنها نیست ولی اگر آن را بپذیرند درجهت اهداف مطلوب آنها خواهدبود.
امام علی (ع) نیز در خطبه و نامه های خویش به فرمانداران ممالک مختلف به اهمیت توجه به زیردستان اشاره فراوان نکرده است و لزوم توجه به ایشان و نیازهایش را درجهت ایجاد یک رهبری و زمامداری عادلانه خاطرنشان ساخته است.
امام علی (ع) در نامه شماره ۱۸ خود خطاب به عبدالله بن عباس فرمانگذار مصر به بعضی از رفتارهای رهبر در برخورد با زیردستان اشاره کرده است:
۱ - نیکویی با مردم؛ ۲ - دورکردن ترس و بیم از دل مردم؛ ۳ - مدارا با مردم؛ ۴ - برحذر داشتن رهبر از درشتی و ستم ورزی بر زیردستان؛ ۵ - عدم تحقیر زیردستان؛ ۶ - عدم تدارک شرایط سخت برای زیردستان؛ ۷ - رفتار همراه با اعتدال با زیردستان؛ ۸ - فروتنی با زیردستان؛ ۹ - نرمخویی و گشاده رویی با زیردستان؛ ۱۰ - عدالت در برخورد با همه حتی در نگاه؛ ۱۱ - نکوهش خیانت در بیت المال امت؛ ۱۲ - تبعیض در بین زیردستان؛ ۱۳ - مهربانی با رعیت؛ ۱۴ - دوستی ورزیدن با زیـردستان؛ ۱۵ - بخشش گناهان زیردستان؛ ۱۶ - عدم تعجیل در تصمیم گیری هنگام خشم درمورد زیردستان؛ ۱۷ - عدم استبداد در فرماندهی؛ ۱۸ - برقراری داد و عدل در بین زیردستان اعم از خویشان و غریبه ها؛ ۱۹ - دوری از مشاورین عیب جو؛ ۲۰ - پاداش به نیکوکاران و مجازات بدکاران مطابق با اعمــالشان؛ ۲۱ - ساماندهی به کار زیردستان؛ ۲۲ - نگاهی دلسوزانه همچون پدر و مادر به مشکلات زیردستان؛ ۲۳ - توجه به مشکلات زیردستان هرچند کوچک؛ ۲۴ - قدردانی از زیردستان که تلاش و کوشش دارند؛ ۲۵ - مشورت با زیردستان قبل از تفویض اختیار و مسئولیت؛ ۲۶ - توجه به ویژگیهای تجربه، حیا، خاندان پرهیزکار و نجیب، تقدم در پذیرش اسلام و دلبستگی بیشتر به آن، خوش اخلاقی، با آبرویی و کم طمعی و عاقبت نگری در انتخاب عاملان توسط رهبر؛ ۲۷ - ارضای نیازهای مادی عاملان تحت سرپرستی برای اتمام حجت بر آنها برای عدم پذیرش هرگونه عذری نسبت به عدم پذیرش فرامین رهبری و یا خیانت در مال؛ ۲۸ - مجازات عامل خیانتکاری که خیانت او اثبات شده باشد با:
الف) تنبیه بدنی ب) مصادره اموال ج) تحقیر او در ملاءعام؛ ۲۹ - انتخاب کاتبانی صالح و رازدار برای ثبت گزارشات صحیح و حفظ اسرار رهبر؛ ۳۰ - توجه به تجارت و بازرگانی و صنعت و تشویق صاحبان صنایع و بازرگانان؛ ۳۱ - توجه به قشر ضعیف جامعه و اختصاص سهمیه ای از بیت المال برای ایشان؛۳۲ - انتخاب نماینده ای دلسوز و فروتن برای رسیدگی به مشکلات مستضعفان و بیانگر وضع آنها برای رهبر؛ ۳۳ - برگزاری جلسات عمومی بــرای شنیدن مسائل و مشکلات زیردستان؛ ۳۴ - لزوم امکان دسترسی زیردستان به رهبر و خوش خلقی و آگاهی رهبر در برخورد با آنها؛ ۳۵ - لزوم توجیه اهداف و نیت و مقصود رهبر برای زیردستان برای رفع سوءتفاهمات.▪ فرادستان: عنصر دیگرمحیط رهبری. شخصیت رهبری، رئیس فرد است. هرکس نوعی رئیس دارد با اینکه اغلب مدیران نسبت به سرپرستی زیردستـــان توجه قابل ملاحظه ای معطوف می کنند ولی برخی نسبت به زیردست بودن خود توجه کافی ندارند و با این حال، برآوردن انتظارات مافوق غالباً عامل مهمی است که بر رفتار رهبر تاثیر می گذارد. برای یک مدیر دانستن انتظارات مافوق مخصوصاً اگر خواهان ترقی و پیشرفت درسازمان باشد اهمیت دارد. اگر وی تمایل به ارتقا داشته باشد ممکن است به جای تبعیت از گروه همکاران از آداب و رسوم گروهی که مایل به پیوستن به آن است پیروی کند. درنتیجه برای او انتظارات مافوقها از انتظارات همکاران یا زیردستان که با آنها کنش و واکنش متقـابل دارد، مهمتر است (علاقه بند، ۱۳۷۰، ص ۱۱۴).
در قرآن کریم سوره بقره آیه ۲۵۷ آمده است که: الله ولی الذین آمنوا یخرجهم من الظلمات الی النور و الذین کفروا اولیاؤهم الطاغوت یخرجونهم من النور الی الظلمات اولئک اصحاب النار هم فیها خالدون
نکته مهم در این آیه مسئله اولیاؤهم الطاغوت و الله ولی الـــذین آمنوا است ایمان آورندگان فقط یک مافوق و یک ولی دارند و آن خداست که مقدمات خروج آنها را از ظلمات به نور فراهم می سازد بنابراین، عامل تاثیرگذار در وجود است درحالی که کسانی که طاغوت را برگزیدند بیش از یک ولی دارند و نابر نیاز خود و متناسب با نیتش به یکی از این مافوقها رجوع می کند.
تعبیر لامؤثر فی الوجود الا الله (هیچ تاثیرکننده ای در عالم وجود، جز الله نیست) درمورد بزرگان ایمان آورنده به خداوند متعال صدق می کند.
اما به طورکلی رهبر نسبت به مافوق خود بایستی صفات و ویژگیهای زیر را دارا باشد:
۱) حیـــــا نسبت به مافوق ۲) احترام صمیمیت آفرین ۳) نگاه بدکار مافوق به صورت نقادانه ۴) عمل طبق مقررات و قوانین ۵) پیشنهاد.
البته درهر یک از موارد زیر بایستی از افراط و تفریط جلوگیری کرد و بر حذر بود.
افراط و تفریط در حیا نسبت به مافوق: افراطش این است که حیا مانع از این شود که انسان نسبت به مافوقش انتقاد بکند، اما حد تفریط در حیا، بی حیایی است که رهبر نسبت به مافوقش مرتکب شود.
افراط و تفریط در احترام به مافوق: چیزهای مثبتی را نسبت به مافوق یافتن در حضور یا غیابش احترام درحد افراط است، یک وقت هم انسان تمام کارهای مثبت مافوقش را منفی جلوه می دهد این تفریط است. دراین رابطه امیرالمؤمنین (ع) درنهج البلاغه می فرماید:
۱ - ثناگویی بیش از استحقاق تملق است؛
۲ - اما اگر از آن چیزی که مافوق مستحق است کمتر بگــــویی تقصیر کند. (حکمت ۳۴۷ نهج البلاغه)
افراط و تفریط در انتقاد نسبت بـــــه مافوق: حد افراط انتقاد آن است که انسان دائماً به دنبال عیب بگردد، هیچ توجه نکند این چیزی را که نسبت به مافوق ایراد می گیرد. آیا غیر از این ممکن بوده است یا نه.
اگر انتقاد به تفریط هم کشیده شود اسباب فساد فراهم می گردد. افراط و تفریط نسبت به مقررات: اگر آنقدر روی دستورالعملها وسواس
داشته باشیم که به جای قانونی عمل کردن چند درجه بالاتر از قانون عمل کنیم این افراط است. تفریط هم این است که آیا مقررات و قوانین را رعایت نکنیم یا سست برخورد کنیم.
افراط و تفریط در پیشنهاد نسبت به مافوق: افراط در این بعد یعنی گاهی بعضی واقعاً آنقدر پیشنهـــاد دادن برایشان آسان است که تصور می کنند ذهن خلاقی دارند که هیچ نیازی به دقت ندارند و قطعاً افراط در پیشنهاد سبب کم ارزش شدن پیشنهاد و سردی پیشنهـاددهنده می شود. تفریط در پیشنهاد این است که فرد بگوید به من چه مربوط است، من وظیفه مشخصی دارم و آن را انجام می دهم.
زمانی که پافشاری مردم برای پذیرش زمامداری امیرالمؤمنین (ع) شدت گرفت ایشان فرمودند: بدانید که اگر من درخواستتان را پذیــرفتم، شما را بدان سویی می برم که خود می دانم و در این راه نه گفتار گوینده ای را گوش می کنم و نه از سرزنش کسی بیم دارم. اگر دست از من بردارید همچون یکی از خودتان هستم، و چه بسا در برابر کسی که جهت سرپرستی خود برمی گزینند از همه شما شنواتر و فرمانبردارتر نیز باشم و من وزیر و مشاورتان باشم بهتر از آن است که امیرتان. (نهج البلاغه کلام ۹۲)
در حقیقت امیرالمؤمنین علی (ع) با این جمله خود وظیفه مردم عادی، کارگزاران و عمال را نسبت به مافوق خویش بیان می کند.
ایشان در نامه شماره ۵ خطاب به اشعث پسر قیس عامل آذربایجان می فرماید: کاری که به عهده توست نان خورش تو نیست بلکه بر گردنت امانتی است.
در اینجا امام اشاره کرده است که عامل باید نسبت به امانتی که از طرف رهبر به او واگذار شده است، امین بوده و محافظ آن باشد.
و همچنین در نامه شماره ۲۰ خطاب به زیادبن ابیه که در مال مسلمانان خیانت کرده بود وظیفه او را نسبت به خود بیان کرده است:...
اگر مرا خبر رسد که تو اندک یا بسیار خیانت کرده ای چندان بر تو سخت گیرم که اندک مال مانی و درمانده به هزینه عیال و خوار و پریشان حال.
●● نتیجه گیری
با نگاهی کلی به دیدگاه امام علی(ع) و دانشمندان غربی مدیریت به تعاریف ویژگیها و مهارتهای رهبری در رفتار با زیردستان و فرادستان چندنکته مشخص می گردد:
۱ - گرچه در تعاریف رهبری از دیدگاه امام علی (ع) و دانشمندان مدیریت به طور مستقیم و غیرمستقیم به تاثیر و نفوذ رهبری اشاره شده است اما نکته بسیار مهم ذات رهبری و مدیریت بر مردم از دیدگاههای هرکدام از دو گروه است. نفوذ و تاثیر مدیر و رهبر بر مردم از دیدگاه دانشمندان مدیریتی در ابتدا و به طور اولی رسیدن به اهداف سازمان است که اکثر اوقات این اهداف سازمانی گروه خاصی را دربرمی گیرد. درحالی که امام علی (ع) رهبری را امتیاز و منتی برای مردم می داند و مسئولیتی سنگین برای رهبر. بنابراین، پذیرش رهبری در دیدگاه امام تنها منحصر به پذیرش حکومت بر مردم نیست بلکه پذیرش مسئولیت کمک به مردم، احقاق حق، برقراری عدالت و گرفتن حق مظلوم از ظالم است. بنابراین امام در پذیرش زمامــداری خود آن را واجب بر خود می داند، نه از آن جهت که توسط پیامبر (ص) در غدیرخم به این سمت انتخاب شده بلکه به دلیل عهد و پیمان خداوند با دانشمندان آگاه و ربانی.
۲ - در دیدگاه ویژگیهای رهبری، دانشمندان مدیریتی سیر تاریخی را از ابتدا تا زمان معاصر طی کرده اند تا به مرحله ویژگیهای اقتضایی دست یافته اند درحالی که امام در خطبه ها و نامه های خود به طور مشخص و جامعی تمامی ابعاد بررسی شده در طول ۵۰ سال مطالعات مدیریتی را ذکـــر کرده است و این از متن خطبه ها و نامه ها مشخص است که با توجه به ذکر خصوصیاتی مطلق و خاص برای رهبر، در موقعیتهای مختلف فرمانهای مختلف را به عوامل و زمامداران خود ابلاغ کرده است.


 
 
نقش‌ لباس‌ و لحن‌ در ارتباطات‌ غیرکلامی‌
نویسنده : وحید نثائی - ساعت ۱:٢۳ ‎ب.ظ روز دوشنبه ٩ فروردین ۱۳۸٩
 

 

ارتباطات‌ غیر کلامی‌ عبارتست‌ از کلیه‌ پیام‌هایی‌ که‌ افراد علاوه‌ بر خود کلام‌، آنها را نیز مبادله‌ می‌کنند. طرز قرار گرفتن‌، راه‌ رفتن‌، ایستادن‌،حرکات‌، چهره‌ و چشم‌ها، لحن‌ صدا، طرزلباس‌ پوشیدن‌ و ... جملگی‌ نشانه‌های‌ ارتباطات‌ غیر کلامی‌ هستند.
بنابراین‌ توجه‌ به‌ کلیه‌ موارد فوق‌ می‌تواند در نحوه‌ ارتباط‌ با مشتری‌ و جذب‌ وی‌ موثر واقع‌ شود . مشتری‌ در بدو ورود به‌ محل‌ کار شما با دیدن‌ نشانه‌های‌ غیر کلامی‌ در مورد شخصیت‌ شما قضاوت‌ می‌کند. باید تلاش‌ کنیم‌ تا شخصیت‌ مثبتی‌ در ذهن‌ مشتری‌ از خود به‌ جا بگذاریم‌ تا در موردشما قضاوت‌ خوبی‌ داشته‌ باشد. اصولا در مراودات‌ اجتماعی‌ بیشتر بر نشانه‌های‌ غیر کلامی‌ اعتماد می‌کنند تا بر نشانه‌های‌ کلامی‌ پس‌ نشانه‌های‌ غیر کلامی‌ را تقویت‌ کنید . نخستین‌ برخورد و نخستین‌ تاثیری‌ که‌ برمردم‌ می‌گذارید بسیار اهمیت‌ دارد. بد نیست‌ بدانید که‌ کلام‌ ۷درصد، لحن‌ و طنین‌ ۳۸درصد و حرکات‌ ( که‌ ارتباطات‌ غیرکلامی‌ در آن‌ دخیل‌ هستند )۵۵درصد اطلاعات‌ را منتقل‌ می‌کنند.
بسیاری‌ براین‌ باورند که‌ همواره‌ ارتباطات‌ غیر کلامی‌ بر ارتباطات‌ کلامی‌ از نظر صحیح‌ بودن‌ ارجحیت‌ دارد . چرا که‌ علامات‌ غیر کلامی‌ از درون‌ انسان‌ نشات‌ گرفته‌ و اغلب‌ نمی‌توان‌ آنها را کنترل‌ کرد و اکثر انسانها از مهار کردن‌ هیجانات‌ خود عاجزند، ناکامی‌ را نمی‌توانند نادیده‌ بگیرند و نشان‌ ندهند و شعف‌ را دیر یا زود با حرکات‌ خود به‌ دیگری‌ انتقال‌ می‌دهند.
کانال‌های‌ غیرکلامی‌ را می‌توان‌ به‌انواع‌ مختلف‌ تقسیم‌ کرد.هشت‌ نوع‌ از این‌ کانال‌ها عبارتند از:
۱) زبان‌ بدن‌«حرکت‌گفتاری‌»

۲) صداهای‌آوایی‌ «شبه‌صوتی‌»

۳) فضا «مجاورت‌»

۴) زمان‌ «زمانی‌»

۵) شامه‌ «بو»

۶) زیبایی‌شناسی‌ «موزیک‌ و رنگ‌»

۷) مشخصات‌ فیزیکی‌ «شکل‌ بدن‌، اندازه‌ و رنگ‌ پوست‌ و...»

۸) مصنوعات‌ لباس‌، لوازم‌ آرایشی‌، عینک‌ها، جواهرات‌.»

بطور کلی‌ موارد زیر در ارتباط‌ غیر کلامی‌ اهمیت‌ خاصی‌ دارند:


● لباس‌ و پوشش‌ ظاهری‌
لباس‌، احتمالا ماو شخصیت‌ ما را شکل‌ نمی‌دهد اما لباس‌ و وضع‌ ظاهر، اغلب‌ پایه‌یی‌ برای‌ قضاوت‌ اولیه‌ در مورد افراد است‌ و تاثیر شگرفی‌ بر قضاوتهای‌ دیگران‌ نسبت‌ به‌ ما دارد. بنابراین‌ بهتر است‌ در هنگام‌ مواجه‌ و روبرو شدن‌ با مردم‌ به‌ بهترین‌ وضع‌ ظاهری‌ مواجه‌ شد.
اصولا تمیزی‌ و آراستگی‌ ظاهر به‌ ویژه‌ در لباس‌های‌ شما نشانگر شخصیت‌ و ارزشی‌ است‌ که‌ شما برای‌ خود و حتی‌ به‌ دیگران‌ قایل‌ هستید. بنابراین‌ در هنگام‌ انجام‌ وظیفه‌ پوشیدن‌ لباسی‌ که‌ نشانگر شغل‌ شما باشداز یک‌ طرف‌ و تمیزی‌ و آراستگی‌ آن‌ از طرف‌ دیگر موجب‌ موفقیت‌ شما در کار و ارتباط‌ صمیمانه‌ شما با دیگران‌ خواهد بود .


● چهره‌ و چشم‌ها
چهره‌ به‌ مراتب‌ از رمزها و رسانه‌های‌ کلامی‌ راستگوتر است‌ و در میان‌ رسانه‌های‌ غیرکلامی‌ تماس‌ چشمی‌ می‌تواند کمترین‌ دروغ‌ را بگوید. برخی‌ مطالعات‌ و تحقیقات‌ که‌ بر روی‌ ارتباطات‌ غیرکلامی‌ انجام‌ شده‌ فقط‌ روی‌ حرکات‌ چشم‌ها و چهره‌ متمرکز شده‌ اند . چشم‌ها از میان‌ کلیه‌ وجوه‌ ظاهری‌ ما، آشکار سازترند . چشم‌ها حتی‌ گاهی‌ بدون‌ اینکه‌ خود بخواهیم‌، ارتباط‌ برقرار می‌کنند .مثلا وقتی‌ که‌ مردمک‌های‌ چشم‌های‌ ما گشاد می‌شوند صمیمی‌ تر، جذابتر و گرمتر به‌ نظر می‌رسیم‌.


● اشارت‌ و حرکات‌ دست‌ ها
در زندگی‌ روزمره‌ شاید بارها به‌ این‌ نتیجه‌ رسیده‌ایم‌ که‌ بسیاری‌ از آدم‌ها با دست‌های‌ خود سخن‌ می‌گویند. به‌ این‌ معنی‌ که‌ آنان‌ با حرکات‌ مختلف‌ دست‌ پیام‌های‌ گوناگونی‌ را به‌ مخاطبان‌ خود القا کرده‌ و با آنان‌ ارتباط‌ موثری‌ ازاین‌ طریق‌ برقرار می‌کنند. دانش‌آموزی‌ که‌ سعی‌ در بیان‌ آموخته‌های‌ خود به‌ معلمش‌ دارد، معلمی‌ که‌ مفاهیم‌ نهفته‌ در ذهن‌ خود را با خلوص‌ برای‌ دانش‌ آموزان‌ خود تشریح‌ می‌کند، روانکاوی‌ که‌ با حرکت‌ دادن‌ انگشتان‌ خود به‌ صورت‌ منظم‌ بر روی‌ میز به‌ سخنان‌ بیمار گوش‌ می‌دهد و ... می‌توان‌ گفت‌ کمتر کسی‌ است‌ که‌ از آن‌ بهره‌مند نگردد .
● لحن‌ کلام‌
همانطور که‌ هر فرهنگ‌ نسبت‌ به‌ فرهنگ‌های‌ دیگر از بسیاری‌ جهات‌ متفاوت‌ است‌ از نظر ارتباطی‌ نیز تفاوت‌هایی‌ مشهود است‌. مردمان‌ کوهستان‌ها و دشت‌های‌ فراخ‌ به‌ نسبت‌ شهرنشینان‌ از بلندی‌ بیشتری‌ در سخنگویی‌ و محاوره‌ استفاده‌ می‌کنند . حرفه‌ نیز در بلندی‌ صدا موثر است‌ کارگران‌ و کارکنان‌ سازمان‌های‌ صنعتی‌ که‌ با سر و صدای‌ بیشتری‌ سرو کار دارند از کارمندان‌ اداری‌ که‌ در دفاتر تمیز و بی‌ سر و صدا کار می‌کنند بلندتر صحبت‌ می‌کنند. معماران‌ عمدتا نسبت‌ به‌ دیگر حرفه‌ها مثل‌ پزشکان‌ یا کارمندان‌ دفتری‌ و حسابداران‌ از بلندی‌ صدای‌ بیشتری‌ در محاوره‌ با دیگران‌ استفاده‌ می‌کنند.
هر اندازه‌ سر و صدا و عوامل‌ اختلال‌ زا بیشتر وجود داشته‌ باشد بلندی‌ صدا بیشتر می‌شود. فردی‌ که‌ بسیار بلند سخن‌ می‌گوید اغلب‌ موجب‌ رنجش‌ دیگران‌ می‌شود. روانشناسان‌ و متخصصان‌ ارتباطات‌ معتقدند: افرادی‌ که‌ دارای‌ ویژگی‌ شخصیتی‌ تهاجمی‌ هستند با بلندای‌ صدای‌ بیشتری‌ نسبت‌ به‌ کسی‌ که‌ در نقطه‌ مقابل‌ است‌ و در ویژگی‌ شخصیتی‌ خجالتی‌ قرار گرفته‌ است‌ سخن‌ می‌گوید.
کیفیت‌ صدا نیز باید مطلوب‌ و خوش‌ طنین‌ باشد. ناخوشی‌های‌ مربوط‌ به‌ بینی‌، بینی‌ گرفتگی‌، گرفتگی‌ صدا، خشونت‌ صدا و نفس‌زنی‌ (دشواریهای‌ تنفسی) موجب‌ اختلال‌ در ارتباط‌ و ناراحتی‌ مشتریان‌ خواهد شد.


 
 
کایزن و 5S و بهبودهای ناشی از آن
نویسنده : وحید نثائی - ساعت ۱٢:٤٧ ‎ب.ظ روز دوشنبه ٩ فروردین ۱۳۸٩
 

کارکنان سازمانها مهمترین و ارزشمندترین عناصر موجود در آن هستند و منظم و آراسته نگه داشتن محیط کار به تمامی کارکنان بستگی دارد.

1-  آیا می دانید آنچه انجام می دهید چقدر در نظافت، نظم و ایمنی محیط کارتان اهمیت دارد؟

2-  آیا می دانید که محیط کار چه تأثیر تعیین کننده ای در سرعت انجام کار، کارایی و بهره وری شما دارد؟

در واقع ضرری ، که با از دست دادن کارکنان خبر ه ، به یک سازمان وارد می شود به مراتب بیشتر از حالتی است که نرم افزارها یاسخت افزارهایش را از دست بدهد . لذا همانطور که یک سازمان هزینه هایی را برای حفظ و ارتقاء کیفی نر م افزارها وسخت افزارهای خود تقبل می کند بایستی سرمایه گذاری مناسبی را برای ارتقاء کیفی عملکرد کارکنان خود انجام دهد.

یکی از روشهای ارتقاء کارکنان یک سازمان کایزن یا بهبود مستمر است . کایزن در محیط کاری یعنی بهسازی مستمر کلیه پرسنل سازمان اعم از مدیران و کارمندان . از جمله روشهای مؤثر در اجرای کایزن می توان به 5S اشاره نمود. شرط اجرای موفق کایزن در موسسات مختلف این است که در ابتدا 5S به صورت صحیح در مؤسسه پیاده شود . اگر سازمانی را به صورت موفقیت آمیز اجرا کند در واقع قادر به انجام هیچ گونه فعالیتی در زمینه بهره وری نخواهد بود.

 کایزن چیست ؟

کایزن ترکیبی دو کلمه ای از یک مفهوم ژاپنی است که تعریف آن تغییر به سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجی است. در واقع کایزن بر این فلسفه استوار است که برای ایجاد بهبود در سازمان ها لازم نیست به دنبال تغییرات انفجاری یا ناگهانی باشیم، بلکه هر نوع بهبود یا اصلاح به شرط آنکه پیوسته و مداوم باشد، ارتقای بهره وری را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.

معنی اصلی واژه کایزن ساده و گویاست: کایزن یعنی بهبود مستمر، بهبود مستمری که تمامی افراد یعنی مدیران کارکنان و کارگران را در بر می گیرد: فلسفه کایزن براین اصل استوار است که شیوه زندگی انسان شامل زندگی شغلی، زندگی اجتماعی و زندگی خانوادگی باید پیوسته و مداوم بهبود یابد. فرهنگ کایزن و تعامل آن در بین لایه ها و سازمانهای مختلف اجتماعی در ژاپن باعث شده است تا کارخانه به دانشگاه تبدیل شود و دانشگاه به کارخانه، کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده های کارگر بهره مند گردد. پژوهشگر لباس کار بپوشد و به جای نشستن در برج عاج به صحنه تولید بیاید و فعالان صحنه های تولید به فکر و تدبیر در باب بهبود کار خویش بپردازند و به پژوهش روی آورند.

همانطوری که گفته شد هدف از تغییر ، بهبود مستمر بهره وری سازمانی بر پایه یک سری اصول و قواعد می باشد. در این مورد سه اصل مهم و ظریف ایفای نقش می کنند که اگر به آنها دقیق شویم خواهیم توانست هدف نهایی خود را تعیین نمائیم.

 

1- ارتقای کارآئی ( efficiency )

Doing things right

کارها را درست انجام دادن

2- ارتقای اثر بخشی ( effectiveness )

Doing right things

کارهای درست را انجام دادن

3- بهبود بهره وری ( productivity )

Doing right things right

کارهای درست را درست انجام دادن

 پیام استراتژی کایزن در این جمله خلاصه میشود که حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای سازمان یا شرکت سپری نمود.

در نگاه کایزنی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان ها باید سه اقدام اساسی زیر صورت بگیرد :

1- کلیه فعالیت هایی که هزینه زا هستند ولی ارزشی تولید نمی کنند(Muda) باید حذف شوند .

2- فعالیت هایی که به شکلی در جای دیگری به صورت موازی انجام می شوند ( Muri ) با یکدیگر تلفیق شوند.

3- آن دسته از فعالیت هایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازمند ( Mura ) به فعالیت های سازمان افزوده شوند. این حرکت یا نهضت MU3  اساس اقدامات کارگاه آموزشی گمبا کایزن ( کایزن عملی ) را تشکیل می دهد.

 رویکرد تحول سازمانی

١- روش بهبود تدریجی – کایزن

٢- روش جهش بزرگ – نوآوری

  • خلاقیت یا creativity مرحله ذهنی
  • نوآوری یا innovation مرحله عملی یا پیاده سازی

٣- روش ترکیبی – کایزن و نوآوری

 

 

 

 

 

 

 

 

مبانی پایه  اجرای کایزن

1.      اجرای مرحله آماده سازی سازمان – 5S

2.      استقرار نظام پیشنهادات – KSS

3.      استقرار تدریجی حلقه های کیفیت – QCC

4.      کنترل کیفیت فراگیر TQC –

5.      برنامه ریزی نگهداری و تعمیرات بهره ور فراگیر – TPM

6.      تولید و یا عرضه خدمت به هنگام  -JIT

 5S چیست و چه فوایدی دارد ؟

ازجمله سؤالاتی که همواره از سوی کارکنان مطرح می شد عبارتند از:

5S  چیست؟

چه نتیجه ای به همراه دارد؟

هدف نهایی و فواید اجرای آن چیست؟

و در نهایت اینکه :

نقش و وظیفه کارکنان در اجرای آن چیست؟

در پاسخ اینچنین گفته می شود :

5S مخفف پنج کلمه ژاپنی بوده که به زبان انگلیسی و فارسی برگردانده شده ، در جدول زیر خلاصه ای از مفاهیم این پنج کلمه و نتایج حاصل از آن آورده شده است.

  اگر بتوان 5S را به ترتیب و بصورت صحیح پیاده نمود ، شاهد نتایج مفید زیر خواهیم بود :

1-     آراسته شدن محیط

2-     لذا بخش شدن محیط کار

3-     افزایش کارایی

4-     ایجاد ایمنی و سلامتی

5-     صرفه جویی

6-     بهبود وضعیت دستگاهها و سیستمهای سخت افزاری و نر مافزاری و کاهش هزینه ها :

7-     رفع عیب و نواقص

8-     ارزیابی کارکنان و در نظر گرفتن پاداش

9-     رسیدن آسان به استاندارهای لازم

 نقش و وظیفه شما در اجرای طرح 5S :

5S کار همه است نه کار فرد یا افراد خاص. همکاری و کوشش در اجرای 5S توسط هر فرد در محیط کارش را باید به عنوان یکی از معیارهای ارزشیابی و پاداش دهی عملکرد قرارداد . ممکن است در جریان اجرای 5S بخش و یا بخشهایی از محیط کار از نظر رعایت 5S بطور غیررسمی وضع مثبتی داشته باشند و نیازهای تغییراتیشان ناچیز باشد که البته باید کوشش خودکار آنها را مورد ستایش قرار داد.

نکته مهم در اجرای 5S اراده، خواست ، تعهد ، همکاری و هماهنگی کلیه کارکنان سازمان می باشد. باتوجه به منافع وافری که 5S برایتان به همراه خواهد آورد حتماً تاکنون متقاعد شده اید که محیط کاری خود را میتوانید سامان دهید و سامان دهی محیط کار اقدامی با ارزش است.

این برنامه تنها به منظور کمک به ارائه کار مولد و موثر و برای هرکس در هر مکان و زمان است. موارد زیر را در نظر بگیرید :

• آیا تا به حال برای یافتن مجموعه ای از اطلاعات یا اسناد مورد نیاز فوری وقت بیهوده صرف کرده اید؟ در آن زمان باخود چه اندیشیده اید؟

• آیا تاکنون مشکل گم کردن یک پرونده را به دلیل آنکه شخص دیگری آن را برداشته و دیگر سرجای خودبرنگردانده ، تجربه کرده اید؟

• آیا تاکنون مشکل منتظر گذاشتن ارباب رجوع را هنگامی که به مسافرت رفته و برخی از پرونده های مورد نیاز آنها را درکشوی میز خود قرار داده اید، تجربه کرده اید؟

• آیا تا به حال به دلیل خراب شدن و نیاز به تعمیر سیستم کامپیوتر خود، کارهای خود را تا چندین روز معوق گذاشته اید؟

• استنشاق هوای آلوده به دود سیگار چقدر شما را آزرده است؟

• خراب بودن قفلها و دستگیره ها چه مشکلاتی را برایتان به همراه داشته است؟

مطالب گفته شده فوق تنها گوشه ای از مشکلاتی بود که هر کارمند یا مدیر با آن مواجه شده است . تنها راه رهایی از این مشکلات شما هستید چرا که با اجرا و عمل به قوانین 5S ، خواهید توانست محیط کاری خود را به محیطی لذت بخش و پاکیزه تغییر دهید و همچنین از مزایا و پاداشهای طرح 5S برخوردار گردید.

علیرغم اینکه سیستم 5S به ظاهر خیلی ساده و قابل فهم است و انجام اصول آن خیلی ابتدایی به نظر می رسد ولی عموماً سازمانها و واحدهای تولیدی برای پیاده نمودن آن در عمل با مشکلات فراوان روبرو هستند . دلیل این امر به احتمال زیاد در ظاهر ساده این طرح است و از آنجا که تصور می شود انجام این عوامل با یک چشم بر هم زدن میسر خواهد بود، هیچ کس به واقع برای انجام آنها تلاش جدی به عمل نمی آورد. در واقع تحقق از آن رو دشوار است که مدیران و پرسنل اجرایی ، از اهداف و مأموریتهای آن بی اطلاع بوده و نیز تمایلی برای اجرای مقررات آن از خود نشان نمی دهند.

پس بیائید با تلاش و کوشش 5S را هم در محیط کار ، محیط خانواده و بطور کلی در اطراف خود پیاده نموده و از فواید آن بهره مند شویم. همچنین اگر ممکن باشد ، سری هم به تفکرات و همه چیزهایی که در ذهن داریم بیندازیم و آنها را برای باروری و افزایش بهره وری مرتب و منظم نمائیم. هیچگاه در مقابل تغییرات مقاومت نکرده بلکه همسوی آنها گامی در جهت پیشرفت و بهبود برداریم.

چند تصویر از برقراری 5S در شرکت تویوتای ژاپن :

 

 

 


 
 
سیسیفوس های دنیای مدرن
نویسنده : وحید نثائی - ساعت ۱٢:٢٦ ‎ب.ظ روز دوشنبه ٩ فروردین ۱۳۸٩
 

در ادبیات اساطیری یونان آمده است که سیسیفوس خدای یکی از شهرهای یونان باستان بود و بر اثر گناهی دیگر خدایان یونان را برآشفت. خدایان نیز او را به مجازاتی ابدی محکوم کردند. به موجب این مجازات سیسیفوس باید سنگی عظیم را روی قله کوهی بلند قرار می داد. سیسیفوس هر روز سنگ را تا نوک قله هل می داد، اما وقتی سنگ به قله می رسید از بالای کوه به سمت پایین باز می گشت و مجازات سیسیفوس دوباره تکرار می شد. مجازات ابدی برای سیسیفوس همچنان باقی ماند و سیسیفوس هر روز این سنگ را با زحمت بسیار به قله می رساند، اما سنگ به سوی دامنه کوه باز می غلتید. این کاری بیهوده، تمام نشدنی و مجازاتی ابدی بود که سیسیفوس گرفتار آن شد.
در دنیای مدرن امروز ما برخی سازمان های دانش بنیان گاهی نقش سیسیفوس را در قالب سناریویی، ناخواسته به مدیران پژوهشی خود یا تحلیلگران سیستمی واگذار می کنند و آنان را گرفتار مجازاتی ابدی می نمایند. این مجازات ابدی چیست؟ بررسی و مطالعه مکرر یک سازمان یا یک شرکت و ارایه یافته های پژوهشی جهت بهبود روندهای کاری و سازمانی و عدم اجرای موفق این یافته ها و بررسی و مطالعه مجدد و باز فقدان تغییرات چشمگیر، همان مجازات ابدی است. کوشش به ظاهر علمی اما بیهوده ای که هیچگاه به هدف غایی خود نایل نمی شود.
همواره یک پرسش اساسی فرا روی مدیران سازمان های دانش بنیان وجود دارد: "چگونه می توان دستاوردها و یافته های علمی و پژوهشی را در چارچوب سازمان کاربردی نمود و آنها را به اجرا درآورد؟"
سازمان ها و شرکت های زیادی وجود دارند که مبلغ قابل توجهی از بودجه خود را صرف مطالعه و پژوهش برای بهبود کارکردهای درونی و برونی سازمان و ارتقای سطح کیفیت خدمات یا محصولات می کنند. سمینارها، کارگاه ها و دوره های آموزشی گوناگونی را برای کارمندان خود برگزار می نمایند و از تحلیلگران سیستمی گوناگون برای شناسایی نقاط ضعف سازمان خود و برطرف ساختن آنها دعوت به همکاری می کنند، اما هیچ اتفاق چشمگیری روی نمی دهد و تغییر چندانی در راندمان سازمان یا شرکت پدید نمی آید! اشکال کار در کجاست؟ چرا یافته های علمی در اجرا با دشواری ها و موانع گوناگونی رو به رو می شوند و چرا مدیران پژوهشی سازمان ها و شرکت ها ناگزیر به انجام مکرر بررسی ها و مطالعات خود می شوند و مانند سیسیفوس هیچگاه نمی توانند از این مجازات ابدی نجات یابند؟
امروزه حجم عظیمی از دانش سازمانی در سازمان ها و شرکت های گوناگون تولید یا گردآوری می شود و کوشش های علمی جزیره ای و پراکنده متعددی برای بهبود روندهای سازمانی صورت می گیرد، اما درصد اندکی از آنها در دستیابی به اهداف خود توفیق می یابند و در این میان تنها بودجه، زمان و انرژی فراوان است که به هدر می رود. چگونه می توان جلوی اتلاف این منابع را گرفت و به اثربخشی و کارایی سازمان ها و شرکت ها کمک کرد؟
دانش مدیریت پاسخ ها و راه حل های گوناگونی را برای این چالش ارایه کرده است که در مجموع در دو محور اصلی قابل جمع بندی است. نخست، شناسایی عوامل و موانعی که در برابر پیاده سازی اصول و مبانی علمی در سازمان ها مقاومت می کنند و بر طرف ساختن آنی یا تدریجی آنها. دوم، تقویت عواملی که می توانند به اجرای راهبردهای دانش بنیان در سازمان ها جهت انجام بهتر امور کمک نمایند. این دو اصل همواره در مباحث مدیریتی به عنوان مبانی محوری و پذیرفته شده در نظر گرفته می شوند و تحلیلگران سازمانی معمولاً در خصوص آنها اتفاق نظر دارند. اما به اجرا در آوردن این دو گام اساسی خود نیازمند پیش شرط هایی است که تا وقتی حاصل نشوند، تحقق دو محور یاد شده نیز امکان پذیر نخواهد بود.
از آنجایی که هر سازمان دارای ظرفیت و گنجایش معینی از نظر اهداف و ماموریت هاست، پیش از هر چیز توجه به چگونگی اجرای ماموریت ها و روش های دستیابی به اهداف باید مد نظر تحلیلگران قرار گیرد. شیوه های کاری و اجرایی اغلب برگرفته از الگوهای سازمانی هستند که قدمت بسیاری از آنها به بیش از نیم قرن پیش باز می گردد و کماکان برای پیاده سازی در سازمان های امروزی مناسب پنداشته می شوند. این در حالی است که روند شتابان تحولات دانشی و فناورانه نیازهای روز جوامع را تغییر داده و دستخوش تحولات چشمگیری کرده است. بر این اساس نمی توان الگوهای سازمانی گذشته را برای سازمان های دانش بنیان امروزی تجویز نمود یا پیاده سازی کرد.
در این مقطع بسیاری از مدیران به الگوهای نوین سازمانی روی می آورند و این گونه تصور می کنند که در صورت به کارگیری چنین الگوهایی نیازهای آنها برای همیشه تامین خواهد شد. حال آن که در عمل این گونه نیست و بسیاری از این الگوها که یا بر گرفته از محیط های سازمانی و اجتماعی خارجی هستند و یا برای سازمان هایی با جثه و قواره ای متفاوت نسبت به سازمان آنها طراحی شده اند، در هنگام پیاده سازی با دشواری های بسیاری رو به رو می شوند.

پس چاره کار در چیست؟
هر سازمان یا شرکتی از ابتدای کار خود بر اساس الگویی سازمان یافته است که شاید در ابتدای کار کاملاً مناسب، منطقی و به جا به نظر می آمده است، اما به تدریج با افزایش تقاضا در ارایه خدمات یا محصولات و رشد در فعالیت ها و منابع و تغییر در نیازها این احساس پدید آمده که ساختار پیشین دیگر نمی تواند جوابگوی نیازهای امروز باشد و باید تغییرات یا اصلاحاتی را در آن به عمل آورد. از این رو با دعوت از مدیران پژوهشی سازمان و یا تحلیلگران سیستمی خارج از سازمان و معرفی اهداف، ماموریت ها و فعالیت های سازمان به آنها، از آنها درخواست می شود راه حل های نوینی را ارایه نمایند.
اگر چه در همین مقطع توصیه دانش مدیریت آن است که بهتر است از تحلیلگرانی خارج از سازمان یا شرکت برای انجام این مطالعه دعوت شود، اما به دلیل شکل یافتن هسته های مطالعاتی و پژوهشی در درون سازمان های دانش بنیان امروزی؛ اغلب این ماموریت به مدیران پژوهشی خود سازمان ها محول می شود. به هر صورت، تحلیلگران یا مدیران پژوهشی و در واقع همان "سیسیفوس های دنیای مدرن" پس از انجام بررسی ها و مطالعات خود راه حل های پیشنهادی خویش را ارایه می دهند و مدیران نیز می کوشند آنها را به اجرا درآورند. در شرایط ایده آل این راه حل ها پس از اجرا اهداف مورد نظر را در پی خواهند داشت، اما در شرایط واقعی دستیابی به اهداف نسبی بوده و تحقق تمامی آنها امکانپذیر نیست.
اشکال اصلی در نهاد و سرشت ساختارهایی است که آنها را سازمان می پنداریم. سازمان هایی که دارای ساختارهای ثابت و سفت و سخت هستند، در برابر تغییرات نیازها خشک و شکننده بوده و ار انعطافپذیری لازم برخوردار نیستند. در این گونه سازمان ها اعمال هرگونه تغییر مستلزم بازنگری کلی در تمامی ساختارها و روندهاست. حال آن که سازمان های پویا و خود تنظیم کننده فرایند تغییر و تحول را نه یکباره، بلکه به تدریج و با توجه به آهنگ تغییرات محیط پیرامونی می پیمایند. در نتیجه روند تغییرات تا حدودی یکنواخت بوده و جهش های تحولگرایانه در چنین سازمان هایی کمتر به چشم می خورد.
حال این پرسش مطرح می شود که چگونه می توانیم سازمان یا شرکتی پویا داشته باشیم؟ سه مولفه انعطافپذیری، آینده نگری و برنامه ریزی می توانند به عنوان مهمترین عوامل در ایجاد سازمانی پویا در نظر گرفته شوند. پیش از هر چیز باید ساختارهای یک سازمان متناسب با اهداف و ماموریت های آن به گونه ای انعطافپذیر طراحی و تدوین شود به نحوی که امکان ایجاد تغییرات تدریجی در آن میسر باشد. تغییر پذیری ساختارهای سازمانی بر پایه ای منطقی و حساب شده امری مطلوب و پسندیده است، اما از سوی دیگر این نکته را نیز نباید از یاد برد که تغییرات پی در پی ساختارها پیش از دستیابی به اهداف کوتاه مدت نه تنها امری سازنده نیست، بلکه می تواند به عنوان عاملی مهم در آسیب پذیری سازمان شناخته شود.
آینده نگری سازمانی نیز بر اساس چشم انداز سازمان و اهدافی که برای آینده خود در نظر گرفته است، صورت می گیرد. در آینده نگری ممکن است تا حدی دچار آرمان خواهی و ایده آل اندیشی شویم اما در مرحله بعد یعنی برنامه ریزی آرمان ها و ایده آل ها را در قالب یک برنامه زمانی و بر اساس اولویت های سازمانی آنها دسترس پذیر می سازیم. برخی از اهداف حتا پس از برنامه ریزی و اجرا بر اثر وارد شدن عوامل پیش بینی نشده با تاخیر و حتا عدم تحقق رو به رو می شوند. مهم این است که اهداف برای سازمان اولاً به درستی تعریف شده اند و ثانیاً تمامی امکانات و منابع موجود برای دستیابی به اهداف مورد نظر به شیوه درستی به کارگیری شده اند.
عزم و اراده مدیر ارشد سازمان برای محقق ساختن اجرای یافته های علمی در سازمان و برخورداری از نگرشی روشن و واقع بینانه مهمترین عامل در اجرای تمامی آن چیزهایی است که در بالا به آنها اشاره شد. گاهی از سوی یک مدیر ارشد پروژه ای مطالعاتی یا تحلیلی برای مدیران پژوهشی یا تحلیلگران سازمان تعریف می شود که در اساس با مسایلی جدی رو به روست. به عنوان نمونه آفت دیگری (مانند "جلسه" که پیش از این در مقاله دیگری به آن پرداختم) در ادبیات معاصر مدیریت پروژه وجود دارد که با وجود برخورداری از مبانی کاملاً علمی و پذیرفته شده تنها به عنوان بهانه ای برای تعریف پروژه های بی سر و ته و بیهوده مورد سوء استفاده قرار می گیرد. این بهانه "امکان سنجی" نام دارد. این روزها کمتر پروژه ای را می توان یافت که فاز امکان سنجی در آن پیش بینی نشده باشد. برای هر فعالیت مفید و مخربی ابتدا به سراغ امکان سنجی می روند.
دیدگاه منطقی می پذیرد که امکان سنجی برای فعالیت هایی که چشم انداز روشنی از آنها نداریم، کاری کاملاً ضروری و الزامی است و عدم انجام آن حتا می تواند به وارد شدن خسارت های بعدی بیانجامد. اما نه برای هر کاری به ویژه اموری که از همان ابتدای کار امکانی برای تحقق آنها وجود ندارد. مانند این که از فردی که تنها پنجاه کیلو گرم وزن دارد بخواهیم یک وزنه دویست کیلویی را بلند کند و بعد بخواهیم این درخواست غیرمنطقی را امکان سنجی نیز بکنیم!
امکان سنجی گستره ای وسیع دارد. از آنچه که در فیلم های پلیسی می بینیم که به عنوان مثال گروهی از سارقان برای سرقت از یک بانک ابتدا امکان سنجی می کنند تا ساختن سدی در یک منطقه که ممکن است هیچگاه به اندازه کافی آبی پشت آن ذخیره نشود. متاسفانه امکان سنجی ابزاری بسیار موثر در اتلاف بخشی از زمان و بودجه در اجرای پروژه های گوناگون است. برای توجیه این بخش از پروژه از ادبیات و کلمات تکمیل کننده دیگری مانند: "راهکار، کارشناسی، کار کارشناسی، پیش بینی، تدارکات، طرح ریزی، پایه ریزی و ...." کمک گرفته می شود که در حقیقت هیچکدام از آنها مبنایی از واقعیت ندارند و تنها کلماتی دهان پرکن برای توجیه تصمیم ها سودجویانه هستند.
هر چند که منافع شخصی و گاهی هم عدم آگاهی کافی برخی از مدیران اجرای امکان سنجی های غیر ضروری را به همراه دارد، اما "خرد و وجدان" حکم می کند در صورت برخورداری از آزادی عمل کافی در خصوص تحلیل اموری که اجرای آنها از همان ابتدای کار دور از ذهن و غیر عملی به نظر می رسد، حداقل واقعیت را با مدیران و کارفرمایان مطرح کنیم و آنان را از اتلاف بودجه و زمان بر حذر داریم. به نظر می رسد که این یکی از مهمترین وظایف سیسیفوس های دنیای مدرن است.


 
 
سیمای دیگری از مدیریت ژاپنی
نویسنده : وحید نثائی - ساعت ۱٢:۱٥ ‎ب.ظ روز دوشنبه ٩ فروردین ۱۳۸٩
 

کارکنان ژاپنی اغلب زیاد مایل نیستند که طرح و برنامه های سطوح بالای رهبری را به خاطر ترس از ایجاد تعارض رد کنند و لذا به شدت متقاعد می شوند که با گروه تصمیم گیر همخوانی کنند.
در شرکتهای ژاپنی غالب تصمیمها در راس سازمان اتخاذ می شود و سپس به سایر قسمتها تحمیل می گردد.
برای یک کارمند ژاپنی بسیار اندوه بار خواهد بود که چیزی برخلاف آنچه مدیر ارشد وی در جایگاه بالاتری می داند، اظهار کند.
یک کارمند ساده ژاپنی در مقابل مدیر خود نمی ایستد و با او رودررو مخالفت نمی کند.
یکی از چشم اندازهای منفی مدیریت ژاپنی نظام استخدامی آن است.
ارتقای مبتنی بر ارشدیت در سازمانهای ژاپنی قبل از هرچیز به رشد نسل جدید کارکنان کم تعهد منجر شده است.
ژاپنی های جوانی که اجدادشان مشتاقانه ۱۲ ساعت در روز کار می کردند امروز به دنبال مشاغلی هستند که ساعات کار کوتاهتر داشته باشند.
مدیریت ژاپنی اکنون می رود که به طور موشکافانه مورد انتقاد قرار گیرد.
تاکنون در مورد سبکهای رهبری و مدیریت ژاپنی به عنوان بخشی از فنون نوآوری در دنیا زیاد بحث شده است. مع هذا، جنبه های دیگری نیز از این فرآیند رهبری ژاپنی وجود دارد. در این مقاله با بررسی و بازنگری ادبیات تحقیق، جنبه های متفاوت از رفتار رهبری ژاپنی که کمتر مورد تاکید قرار گرفته به تصویر کشیده شده است:
تجسم گرایی یا ذهنیت گرایی (TATEMAE) در برابر واقع گرایی (HONNE) و فشار برای ایجاد هماهنگی و توازن و کاربرد یا کوزا (مافیای ژاپنی= YAKUZA ) حلقه های کنترل کیفیت تصمیم گیری، ارتقاء مبتنی بر ارشدیت، تحرک و جابجایی محدود درون سازمانی، بازنشستگی اجباری، استفاده از کارکنان موقت و پاره وقت و تبعیض قائل شدن علیه زنان، نمونه هایی از این رفتارها هستند.
امروزه در بسیاری از مطبوعات و جراید مشهور به سبک رهبری ژاپنی به عنوان سبک برتر نسبت به سبک رهبری غربی نگریسته شده است. در دهه ۱۹۵۰، علامت »ساخت ژاپن« برای هر بیننده چیزی جز خنده و تمسخر برجای نمی گذاشت. بازارهای آمریکا مملو از کالاهای نامرغوب ژاپنی بود. اما امروزه کالاهای ژاپنی به ویژه در بخش اتومبیل و الکترونیک توجه واحترام همگان را به خود جلب کرده است. موفقیت سبک رهبری ژاپنی به کسری درآمد تجاری بین ایالات متحده و ژاپن منجر شده است (کاتزنشتاین ۱۹۹۱).
بسیاری آشکارا معتقدند اگر شرکتهای آمریکایی بخواهند از روشهای ژاپنی اقتباس و تبعیت کنند، باید برای تمام مسائل خود راه علاج بیابند، کاری که در گذشته ای نه چندان دور شرکتهای آمریکایی مجبور شدند بدان دست یازند. این دیگر یک باور عمومی شده است که ماحصل تبعیت شرکتهای آمریکایی از اصول رهبری ژاپنی ، آمریکائیها را قادر خواهد ساخت که بهره وری را تدریجاً افزایش دهند و کیفیت و روحیه را میان کارکنان بهبود بخشند. ولف (۱۹۸۳)
با بررسی مشاهدات، متوجه خلاء و نقص در این باور عمومی که منعکس کننده برتری فلسفه رهبری ژاپنی نسبت به فلسفه رهبری غربی است، گردید. وی ادعا کرد که این فلسفه نگاهی تحریف آمیز به موقعیت واقعی است و این افسانه (فلسفه غالب) توسط صاحبان شرکتهای ژاپنی عنوان شده است. ژاپنی ها ایــن افسانه را برای متقاعدکردن غیرژاپنی ها مــــی سرایند که فنون رهبری آنها برتر است در صورتی که به واقع این فریبی بیش نیست. اگرچه بخشهایی از فلسفه رهبری ژاپنی می تواند در برخی شرکتهای آمریکایی کاربرد داشته باشد اما تلاش برای تبعیت از کل فلسفه آنان اشتباه است (ز‏مک ۱۹۸۱).
اینک رسانه ها دست به توصیف روی دیگر رهبری ژاپنی زده اند و می نویسند ژاپن نه یک مدینه فاضله و نه یک جهنم کار است. ژاپن مثل هر جامعه دیگر، نقاط قوت و ضعفهایی دارد. داستانهای روزنامه ها بیان کننده این مسئله هستند که چطور بچه های یازده ساله ژاپنی دست به خودکشی می زنند (مرگ ناشی از کار زیاد) و چگونه خانواده ژاپنی به دلیل شرایط کاری ، فشار، انتقــالات شغلی و سیستم های غیرمنعطف آموزشی آشکارا از هم می پاشد.

در این مقاله به منظور بررسی و کاوش مشکلات و نقاط ضعف فنون رهبری ژاپنی، مسائلــی چون: فرآیندهای تصمیم گیری، حلقه های کنترل کیفیت، ارتقاء مبتنی بر ارشدیت، جابجایی و انتقال محدود درون سازمانی، بازنشستگی اجباری، استفاده از کارکنان موقت و پاره وقت، تبعیض علیه زنان و مفاهیم روانشناختی چنین رفتار رهبری که کمتر مورد تاکید واقع شده، مورد بازنگری قرار می گیرد. نویسندگان در تحقیق و نوشتن این مقاله یک انگیزه داشته اند، آنهم بررسی جنبه هایی از رفتار رهبری ژاپنی که معمولاً در هیچ یک از سوابق و ادبیات حرفه ای و عمومی ارائه نشده است.

● ذهنیت در برابر واقعیت

براساس نوشته های ابرت و ابرت (۱۹۹۵) در ژاپن یکایک افراد نسبت به تفاوت بین ذهنیت و واقعیت آگاهی دارند. آنان معتقدند ذهنیت غالبا مهمتر و مطلوبتر از واقعیت است؛ اگر ذهنیت بد باشد پس واقعیت باید بدتر باشد و ذهنیتی که از آمریکایی ها و دیگر خارجیها در فیلمهای ژاپنی و از طریق سیاستمداران به مردم ژاپن ارائه می شود عموماً نمایانگر بی انضباطی و تنبلی است. رهبران ژاپنی به خوبی نسبت به این ذهنیت و برداشت منحرف کننده واقفند، مضافاً براینکه تصاویری که از خشونت در سینماهای آمریکایی نشان داده می شود (و غالباً در ساعات اولیه به نمایش در می آید و کودکان ژاپنــی می تـوانند آنها را ببینند) و بیانگر قدرت طلبی آمریکائیها و دیگر کشورهایی از این دست است، در برداشت و ادراک کودکان و بزرگسالان ژاپنی ذهنیت منفــی بــرجــای می گذارد. این تصورات منفی از خارجیان به ویژه آمریکائیها به طور آشکار برای سیاستمداران ژاپنی سودمند خواهد بود زیرا ذهنیتهای منفی در طرز تلقی و برداشت مصرف کننده ژاپنی از نوع کیفیت محصولات ساخت خارج و آمریکا و جامعه ای که این کالاها در آن ساخته می شود عملاً تاثیر می گذارد.
مثلاً چگونه یک جامعه خشن و متجاوز نظیر ایالات متحده آمریکا - آنچنان که در فیلمهایی نظیر ROBO COP به تصویر کشیـده می شود - با آن تنبلی و بی انضباطی می تواند کالاهایی با کیفیت بالا تولید کند؟ ساخت چنین ذهنیتی که تعمداً توسط رهبران ژاپنی ایجاد شده است شهروندان ژاپنی را به عدم خرید کالاهای ساخت خــارج هــدایت و ترغیب می کند و این مسئله به نفع کارخانه داران و بازرگانان ژاپنی است.
رهبران ژاپنی با دامن زدن به این مسئله که کالاهای ژاپنی بهترند از تاتمائه (ذهنیتی که در بالا بدان اشاره شد) به طور کاملاً موثری استفاده می کنند تا کالاهای ساخت خارج و آمریکا را دور از ژاپن نگه دارند. این فریب باایجاد موانع، تدوین قوانین و مقررات ویژه راه ورود کالاهای ساخت خارج به ژاپن و در نتیجه رقابت با کالاهای ژاپنی را سد می کنند.
به نظر می رسد این فریب که کالاهای ساخت خارج از کالاهای ساخت ژاپن پست ترند، افسانه ای ساختگی است که تــوسط رهبــران سیــاسی ژاپن طرح ریزی گــردیده زیـرا آنان از این مسئله می ترسند که بسیاری از کمپانیهای ژاپنی عملاً نتوانند با شرکتهای خارجی رقابت کنند و چنانچه تحت فشار برای رقابت با آنها قرار گیرند، شکست می خورند (مک کارن ۱۹۹۴). رهبری ژاپن برای عامه مردم این تصور را تداعی کرده است که بازارهای این کشور از نظام بازار آزاد تبعیت می کنند، در حالی که به خوبی می دانیم واقعیت درست برخلاف این است (ابرت و ابرت ۱۹۹۵).

● توهم هم آهنگی

بسیاری از ژاپنی ها در بازار بورس سرمایــه گذاری می کنند اگرچه انتظار ندارند همانند آمریکائیها سود سهام دریافت کنند. سود سهام سرمایـــــه گذاران ژاپنـی براساس قیمت گذاری ارزش سهام پیش بینی و پس از فروش قابل پرداخت است. این فرآیند در زمان رونق بازار بورس ژاپن به خوبی انجام می شد اما اخیراً ارزش بسیاری از سهام سقوط کرده و به احتمال زیاد باعث پریشانی و اضطراب سهامداران گردیده است. مع هذا، بــه نظــر می رسد سهامداران در ژاپن همین گونه خوشحال باقی می مانند.
آنها امیدوارانه برای یک مدت طولانی در یک شرکت سرمایه گذاری می کنند و اهمیتی هم به ضررهای سه ماهه سهام نیز نمی دهند. در جلسات سالیانه، سهامداران و مدیریت شرکت امیدوارند که متفقاً به توافق مطلوب برسند و یک رابطه هم آهنگ و همسو داشته و خرسند باشند. تصور نمی رود سهامــداران از رهبری شرکت سوالی بکنند و به طریقی انجام کاری را بخواهند که ذهنیت یک رابطه مطلوب بین طرفین را نفی و بلااثر کند و البته مطمئناً چنین امری اتفاق نمی افتد.
رهبران صنایع ژاپن به منظور حفظ این ذهنیت هم آهنگ و همسویی بین سهامداران و رهبری شرکت، یاکوزا (مافیــــای نوع ژاپنی) را فرا می خوانند. رهبران ژاپنی در جلسات سالیانه نه به سهامداران توضیحی می دهنـــد و نه مــــی خواهند که مورد سوال و بازجویی قرار گیرند و چنانچه برخی سهامداران نسبت به این مقررات ناخرسند باشند، یاکوزا و یا دیگر گروههای مشابه در جهت تحمیل ذهنیت همسویی به خدمت گرفته می شوند. این گروهها برای خود »موسسات تحقیقاتی« برپا کرده و اعضای آنها تحت عنوان »مشاوران« عمل می کنند.
رهبر شرکت نیز به حفظ این موسسات تحقیقاتی در تجارت توجه و اهمیــت نشان می دهد و به نوبه خود مشاوران خود را به منزل سهامداران بالقوه ناخرسند و ناهم آهنگ اعزام می کند که او را از طریقی ترجیحاً مودبانه تشویق به همسویی نگرشی در جلسه سهامداران کنند (ون ولفرن ۱۹۸۹). این عمل باعث می شود که رهبران صنایع ژاپن اجحاف کنند. این موسسات تحقیقاتی دارای نیروی قهریه (تهدید به کاربرد زور) هستند و چنانچه این شرکتها وجوه درخواستی آنها را نپردازند، اینجاست که رهبران ساعتها در جلسات سهــامـداران مورد بازخواست و عتاب قرار می گیرند و به دنبال آن ذهنیت هم آهنگی و خرسندی بین سهامداران و رهبری شرکت تخریب می شود. ون ولفرن بیان می کند که ۶۳۰۰ شرکت در دهه ۱۹۸۰ از قبیل این شرکتها وجود داشته است.

● فرایند تصمیم گیری
امروزه فرایند تصمیم گیری ژاپنی توسط بسیاری از صاحبنظران به عنوان بهترین نوع تصمیم گیری در دنیا اعلام شده است. هیروواکا (۱۹۸۱) عنوان می کند که تحقیقاً سازمانهای ژاپنــی از روش مدیریت پایین به بالا استفاده می کنند که به موجب آن بسیاری از تصمیمات در سطوح پایین و میانی سازمان اتخاذ می شود و سپس در جهت کسب توافق عمومی به سطوح بالاتر رهبری ارجاع می گردد. این فرایند وفاق عمومی در تصمیم گیری بسیار زمان برتر از فرایندی است که در شرکتهای آمریکایی استفاده می شود که تصمیم در راس سازمان اتخاذ شده و به اعضا ارائه می گردد. کاتن و کی شی موتو (۱۹۸۶) ادعا می کنند که برخلاف تصورات پرسروصدایی که پیرامون تصمیم گیری عمومی در سازمانهای ژاپنی وجود دارد باید گفت که قدرت در سازمانهای بزرگ ژاپنی به طور گسترده ای در راس سازمان متمرکز است.
کارکنان اغلب زیاد مایل نیستند که طرح و برنامه های سطوح بالای رهبری یا گروه ارشد را به واسطه ترس از ایجاد تعارض و کشمکش رد کنند و لذا بشدت متقاعد می شوند که با رهبر یا گروه رهبری یا گروه تصمیم گیری همسویی و همخوانی کنند. تاناکارا (۱۹۸۳) پی برد که فقط تعداد کمی از کارکنان جرئت دارند در کارخانه های ژاپنی نظریه خود را اعلام کنند. چنین به نظر می رسد که تصمیم گیری عمومی به عنوان یک فرایند، زمانی به کار گرفته می شود که تصمیماتی که باید اتخاذ شوند تبعات کمتری دارند و یا اینکه رهبری عالی سازمان خواستار اجرای تصمیم بخصوصی است.
در شرکتهای ژاپنی همانند آنچه که در کمپانیهای آمریکایی رخ می دهد، غالب تصمیمات درراس سازمان اتخاذ می شود و سپس بــه سـایر قسمتهای سازمان تحمیل می گردد. ما واژه »تحمیل« را به کار می بریم زیرا در فرهنگ ژاپنی، شایع است که نگرش بسیار قوی و باورنکردنی در مورد احترام به رهبری و گروه تصمیم گیری وجود دارد. کاملاً غیرمتداول است که اختلاف عقیده را به فردی از گروه رهبری یا رهبری سازمان اعلام کرد. برای یک کارمند ژاپنی بسیار اندوه بار خواهد بود که چیزی برخلاف آنچه مدیر ارشد وی در جایگاه بالاتری می داند، اظهار کند (فیفر ۱۹۹۲).
این نکته بسیار اندوه بار را در تجاربی که از جنگ جهانــی دوم تعـریف شده است می توان دید: در آن زمان، مواردی نقل شده است که سربازان زخمی ژاپنی ترجیح می دادند که دست به خودکشی بزنند تا در مقابل مقامات ارشد یا خانواده خویش آبروی خویش را ازدست دهند نمود این تصمیم گیری به اصطلاح عمومی که دریاسالار یا ماموتو را در سال ۱۹۴۲ حین جنگ جهانی دوم و قبل از نبرد جزیره میدوی اغفال کرد، می توان دید. وی مجبور شد تصمیم خطرناک و مصیبت باری اتخاذ کند و در نتیجه ژاپن در اقیانوس آرام موقعیت تهاجمی خود را از دست داد و تا پایان جنگ موقعیت دفاعی به خود گرفت.
قضیه از این قرار بود که دریاسالار یاماموتو تصمیم گرفت ناوگان ژاپن را پیش از نبرد میدوی تقسیم کند. لذا نیمی از ناوگان را به جزایر الوتیان و نیم دیگر را به جزیره میدوی اعزام کرد. ستاد وی با این تصمیم موافق نبودند اما به دلیل ترس از ناامیدکردن دریاسالار یاماموتو تصمیم گرفتند که با وی مخالفت نکنند و بااین عمل خویش به رهبر خود اجازه دادند که تصمیم خطرناکی بگیرد و براساس تشخیص فردی قبل از موعد پیش بینی شده در طرح نبرد، ناوگان را تقسیم کند (چافنینر ۱۹۹۵).این نوع تفکر حرف شنوی و تبعیت از قدرت و ترس از ناراحت کردن و ایجاد تعارض با قدرت مافوق امروزه هنوز هم بسیار در ژاپن دیده می شود و مشهود است. یک مادون ژاپنی در مقابل مدیر خود نمی ایستد و با او رودررو مخالفت نمی کند. وی ممکن است پشت سر مدیر خود با او مخالف باشد اما هرگز رو درروی او مخالفت نمی کند. ناگازه (۱۹۹۵) به صراحت می گوید: باید در مورد تابعیت و فرمانبرداری در فرهنگ ژاپنی تجدید نظر کرد.

● تندباد تصمیم گیری
تصمیم گیری ژاپنی ها غالباً خالی از اشکال نیست. بایهام (۱۹۹۳) خاطرنشان می کند که به مدیران ژاپنــی آن قدر اختیارات کم تفویض می شود که اصلاً فرصت ندارند با زیردستان و همکاران خود در مورد روند توافق برسر انجام کار مذاکره کنند. وی عنوان می کند که مدیران سطوح پایین ژاپنی پذیرفته اند که اتخاذ تصمیم به تنهایی برای مدیران بسیار خطرناک و همراه با ریسک است. این فرایند به پذیرفتن مسئولیت مشترک برای اخذ تصمیمی منجر می شود که ممکن است به شکست بینجامد و از آبروریزی و تقبل مسئولیت فردی بابت تصمیمی جلوگیری کند که به قصور منجر شده است.
این یک افسانه است که شرکتهای ژاپنی بهتــر از شـرکتهای آمریکایی تصمیم گیری می کنند. فرایند تصمیم گیری ژاپنی ها اغلب کند و غیرموثر است. فرصتهای دادوستد غالباً در حین فرآیند دستیــابـی به توافق از دست می روند. اطلاعات قابل سنجش قابل دسترسی هم وجود ندارد که براساس آن بتوان عنوان کرد که فرایند تصمیم گیری در سازمانهای ژاپنی برتر از فرایند تصمیم گیری در سازمانهای آمریکایی است. جانسون (۱۹۷۷) براساس مطالعاتی که در شرکتهای ژاپنی مستقر در آمریکا انجام داده است به این نکته اشاره می کند که این شرکتها آن چنان بیشتر از شرکتهای آمریکایی، ارتباطات پایین به بالا ندارند.

● حلقه های کنترل کیفیت
حلقـه های کنترل کیفیت که یکی از برجسته ترین روشهای رهبری ژاپنی است عملاً توسط ادواردز دمینگ که یک آمریکایی مشاور مدیریت در حل مسائل رهبری بود، ابداع گردید (تاناکا ۱۹۸۳). اگرچه بسیاری معتقدند که حلقه های کنترل کیفیت در ارتقا کیفیت و افزایش بهره وری موثرند اما برخی محققان شواهدی دیگر در این زمینه یافته اند. اوچی (۱۹۸۱)
حلقه های کنترل کیفیت را با حضور ۲ تا ۱۰ کارمند که موقتاً به این حلقه ها منتسب شده بودند مورد بررسی قرار داد. تمام کارکنان موقت و دائم، ترغیب شده بودند که در این حلقه ها شرکت کنند. کول در این رابطه چنین بیان می کند: »در شرکتهای ژاپنی، حلقه های کنترل کیفیت همواره همان طور که روی کاغذ تحقق می یابند، عملاً انجام نمی گیرند. ما به دلیل پیشرفت اقتصادی قابل ملاحظه ژاپن، تمایل داریم ژاپنی ها را به مثابه انسانهای شگفتی سازی ببینیم که هرگز مرتکب اشتباه نمی شوند. برخی مشکلات متداول آنها از این قرار است:
علی رغم اهمیتی که برای داوطلبانه و ارادی بودن فعالیتهای حلقه های کنترل کیفیت قائلند، لیکن در اغلب شرکتها کنترل و نظارت بیشتری از بالا به پایین اعمال می شود. تعداد مشخصی از کارکنان این حلقه ها را تجــربه می کنند - تجربه ای که بار سنگینی است و اصولاً از جانب مدیریت بر آنها تحمیل می شود تا اینکه به میل و اراده آنان باشد. در نتیجه این حلقه ها به نحوی جنبه اجباری پیداکرده که محرک و مشوق مطلوبی برای انگیزش کارکنان در جهت تولید یا ایجاد رفتار خلاقانه نیستند.«
موفقیت حلقه های کیفیت در ایالات متحده آمریکا و خارج از ژاپن بسیار محدود بوده و نتایج سازمانی اعلام شده از سوی مشاوران هیجان زده، آن نتایجی نیستند که عملاً به بار آمده است. آلستون (۱۹۸۶) چنین دریافت که یک سوم حلقه های کنترل کیفیت سهم بسیار اندک یا هیچ در اصلاح و بهسازی شرکت داشته و یا به واقع تعدادی از این حلقه ها فقط تا اندازه ای اثربخش هستند. براین اساس می توانیم چنین استنبــاط کنیم کـه حلقه های کنترل کیفیت آن چیزی نیستند که مدیران و قدرتمندان انتظار داشتند باید باشند.
در شرکتهای امروزی، کیفیت جامع باید بالقوه دارای ویژگیهایی باشد که مورد تایید همگان قرار گیرد. میلر و کانجمی (۱۹۹۳) به این نکته اشاره کردند که حلقه های کیفیت و »مدیریت کیفیت جامع« اغلب در سازمانها موثر نیستند زیرا مدیران، خود، نماینده کیفیت نیستند. هریک از کارکنان باید در سازمان، نگرشی مثبت نسبت به کیفیت داشته باشند. کیفیت نمی تواند مسئولیت یک یا چندبخش و حلقه باشد که پیوسته در تلاش برای تولید کیفیت برای کل سازمان هستند. غیراز این، اگر نگرشی میان مدیران شایع شود، آنان را از تقبل مسئولیت در قبال ارتقــای کیفیت دورنگــه می دارد. میلر و کانجمی در ادامه بحث چنین می نویسند:
»بسیاری از مدیران به سادگی در شناخت این مسئله که کیفیت واقعاً همانند کارهای روزانه باید اساس تعییــــن استراتژی و برنامـه ریزی استراتژیک سازمان آنها باشد، ناموفقند.«
بیشترین تجارب این حلقه های کیفیت در ایالات متحده سطحی بوده است. تعداد اندکی از شرکتهای ژاپنی این سیستم را به صورت عملیاتی برای فقط چندسال در اختیار داشته اند که مسئله تعیین رقابت و مقایسه حلقه های کنترل کیفیت آنها را با شرکتهای آمریکایی غیرممکن می سازد. حلقه های کنترل کیفیت چنانچه خود را با شرایط آمریکایی وفق ندهند، موفق نخواهند بود. آنان مجبورند خود را با نیازهای منحصربفرد مدیران و کارکنان آمریکایی تطبیق دهند تا شانس این را داشته باشند که در مجموعه شرکتهای آمریکایی ادامه حیات بدهند.

● استخدام مادام العمر
دیگر چشم انداز منفی مدیریت ژاپنی، نظام استخدام آن است که به ننکو (NENKO) معروف است و تاریخ و سابقه آن به جنگ جهانی دوم برمی گردد. بسیاری از سازمانها به ویژه سازمانهای معتبر و قدرتمند ژاپن کارکنان خود را از میان فارغ التحصیلان دبیرستانها و کالج ها به استخدام درمی آورند که به آنان فقط دستمزدهای ورودی را پرداخت کنند.
اینان براساس سن و ارشدیت ارتقا می یابند تا براساس عملکرد. کارکنان این شرکتها امیـــدوارند وانتظار دارند که تا آخر مسیر حرفه ای و شغلی خویش در این سازمانها بمانند. اینان نه تنها به خاطر درآمد بلکه به دلیل تهیه مسکن و خانه و ارائه تفریحات به این شرکتها وابسته اند. این نظام ارشدیت، رقابت عمودی و حس وظیفه شناسی و صداقت را میان کارکنان کاهش می دهد. در این راستا، نظام ننکو توسط فی جیدا (۱۹۶۲) چنین خلاصه شده است:
»به کارکنان تحت نظام ارشدیت طی نیمه اول زندگی شغلی خویش در قبال انجام کار محوله، کمتر از مزد استاندارد پرداخت می شود و آنان به منظور کسب و تامین دستمزد مشروع و واقعی خویش باید تا زمان بازنشستگی کار کنند که در این مدت اضافه پرداخت برای کار محوله، دوره پرداخت زیر استاندارد را جبران می کند«.
مع هذا نظام ننکو تنها در آن شرکتهای بزرگ ژاپنی کارساز است که تقریباً کمتر از ۳۰ درصد کارکنان ژاپنی را به خدمت می گیرند.
ارتقای مبتنی بر ارشدیت قبل از هرچیز به رشد نسل جدید کارکنان کم تعهد منجر شده است. لوسیه و همکارانش (۱۹۹۲) معتقدند؛ ارشدیت پیش بینـــی و برآورد خوبی برای بهره وری نیست. کارکنان حس می کنند که در روند رشد و ترقی اتوماتیک وار خویش در سلسله مراتب سازمان، کنترل فردی آن چنانی ندارند. امروزه کارگران جوان ژاپنی بیشتر خودمحورند و کمتر به کار اهمیت می دهند و نمایانگر وجود شکاف روزافزون (در مقایسه با نسل قدیم) در کارهای سخت و صنعتی هستند و به کارهای غیرفنی روی آورده اند (بالی ۱۹۹۳). براساس نظریات کاتکین و کروگمن (۱۹۹۰)، یکی از مهمترین دلایل ارزشی کاملاً روشن این انحطاط، تعبیر و تفسیر افراطی منشور اخلاقی کار در رسم، آیین و سنت ژاپنی است.
نظام مبتنی بر ارشدیت تاثیر منفی روزافزونی بر کارکنان گذاشته است. لور (۱۹۹۱) اعلام می دارد: ژاپنی های جوانی که پدر و پدربزرگشان مشتاقانه ۱۲ ساعت در روز و هفت روز در هفتــه بــا رنج و مشقت کار می کردند امروزه به دنبال مشاغلی هستند که ساعات کار کوتاهتر و دو روز تعطیل پایان هفته را داشته باشند و آزادی عمل بیشتری برای خلاقیت فردی آنان ایجاد کند. امروزه انگیزش و بهره وری اهمیــت کمتری یافته است و از این رو کارکنان با علم به اینکه بدون توجه به بهره وری، ارتقاء و ارشدیت می یابند، غیرمولد بار می آیند (لوسیه و همکاران ۱۹۹۲).
اگر در استخدام مادام العمر چنانچه پایان خدمت وجود نداشته باشد، مازاد کارکنان قدیمی به وجود خواهد آمد که نمی توانند شغل دیگری بیابند و کارفرمایان باید به طریقی کاری برای انجام دادن برای آنها پیدا کنند. محققان دریافته اند که کارکنان جوان از وابستگی به یک شرکت امتناع می ورزند و مایلند در مشاغل موقت یا پاره وقت کار کنند تا تجارب و توانمندیهای خویش را افزایش دهند. فاکس (۱۹۷۷) عنوان می کند که کارکنان جوان در مورد مسئله کیفیت، زیاد باوجدان نیستند و یااینکه شایستگی انجام کارها و الزامات غیرروزمره را ندارند. همچنین وی دریافته است که شرکتهای قدیمی تر ژاپنــی از نظـام بی ارادگی فردی (SELFLESSNESS) که توسط جامعه ایجاد شده، بهره برداری کرده اند.
به نظر می رسد در تلاش برای ایجاد یک سیستم مطلوب پرسنلی که از طریق آن کارکنان در مشاغل و حرفه های خود احساس امنیت بیشتری بکنند، ژاپنی ها باید بتدریج به یک چارچوب نیروی کار رو آورند که فرمانبرداری کمتر، انجام آسانتر و ایثار کمتری نیاز دارد.
برخلاف اعتقاد بسیاری، هیچ گونه ضمانتی برای استخدام مادام العمر اکثر ژاپنی ها وجود ندارد. فقط در حدود ۳۰ درصد کارکنان مرد ژاپنی به صورت تمام وقت در شرکتها و سازمانهای بزرگ، اینگونه استخدام شده اند.
۷۰ درصد بقیه را زنان و کارکنان پاره وقت تشکیل می دهند که، احتمالاً ۳۰ ساعت در هفته بدون هیچگونه ضمانت استخدام مادام العمر کار می کنند. همچنین اغلب کارکنان ژاپنی مجبورند بین سنین ۶۵-۵۵ بازنشسته شوند و هیچگونه تضمینی برای کار بعد از بازنشستگی ندارند (کاتزنشتاین ۱۹۹۱).

کلیو مورتن (۱۹۹۴) چنین بیان می کند که بازرگانان غربی در عرصه گسترده رقابت سه حق انتخاب دارند:
۱ - باور کورکورانه امور.
۲ - بهره برداری کوتاه مدت و بیرحمانه از بازار.
۳ - تبعیت از عملکرد جهانی که فرصت رقابت درازمدت اعطا می کند. مورتن در مورد منافع عمده کاربرد فنون مدیریت ژاپنی به شرکتهای غربی بویژه انگلیس هشدار می دهد. مورتن اشاره می کند که چندین شرکت ژاپنی نظیر مزدا، یاماها و میتسوبیشی هم تااندازه ای در دستیابی به اهداف نوگرایی سازمان خود ناکام مانده اند. به علاوه وی در مورد مغایرت بین تفکر گروهی در ژاپن و فردگرایی در انگلیس و آمریکا مطالبی را مورد بحث قرار داده است.

● تحرک شغلی
با مکانیسم ارتقا مبتنی بر ارشدیت، تحرک و جابجایی شغلی از یک سازمان به سازمان دیگر در یک حرفه بسیار مشکل است. از این رو، کارکنان قدیمی تر از تلاش برای تغییر سازمان خود مأیوس می شوند. فردی که شغل خود را بدین منظور ترک می کند توسط کارفرمایان دیگر با سوء ظن نگریسته می شود زیرا تصور می کنند که به دلیل عدم وفاداری نسبت به گروه قبلی، شرکت و سازمان خود را ترک کرده است. چنین فردی به عنوان یک مزاحم در سازمان جدید قلمداد می شود. لوسیه و همکاران (۱۹۹۶) دریافتند که تغییر سازمانها یک چاره غیرواقعی است. غلبه بر ننگ و برچسب بی صداقتی و عدم وفاداری بر فردی که سازمان قبلی خود را ترک کرده و تلاش دارد به سازمان جدید منتقل شود، بسیار مشکل است.
براساس نظام استخدام مادام العمر (ننکو)، محقق شده است که بازنشستگی اجباری در ۵۵ سالگی جنبه منفی مدیریت ژاپنی است. کارکنان مجبورند در سن معینی مستعفی شوند اما غالباً به عنوان کارمند پاره وقت یا موقت با دستمزد کمتر و براساس قرارداد سالانه مجدداً استخدام می گردند. کارکنان بازنشسته که »کارکنان ویژه« نامیده می شوند امکان استفاده از مسکن را به واسطه خاتمه خدمت خود از دست می دهند و مجبورند با درآمدی به مراتب کمتر از زمانی که عادت کرده بودند، زندگی کنند.
کارکنان دائمی تنها یک گونه از چهارنوع کارکنانــی هستند که در شرکتهای ژاپنی کار می کنند. کارکنان بازنشسته، کارکنان موقت و قراردادیهای روزمزد نیز از دیگر کارکنان استخدامی در این شرکتها هستند. کارکنان موقت تا ۳۳ درصد نیروی کار ژاپن را تشکیل می دهند و ۵۰ درصد کمتر از کارکنان دائمی مزد دریافت می کنند و هیچگونه مزایا و امنیت شغلی هم ندارند. کارکنان قراردادی روزمزد نیز با عقد قرارداد از شرکتهای بزرگ برای تامین کارگر شرکتهای کوچکتر استخدام می شوند. اینها وضعیتی حتی پایین تر از قراردادیها دارند و به مراتب حقوق نــازلتــری هـم دریافت می کنند. خلاصه آنکه، کارکنان دائمی تحت پوشش نظــام ننکو (استخــدام مادام العمر) کم شمار هستند.

● تبعیض علیه زنان ژاپنی
کارفرمایان ژاپنی در طول تاریخ علیه زنان تبعیض روا داشته اند. ردی و همکارانش (۱۹۸۷) عنوان می کنند که سازمانهای آمریکایی آنگونه که سازمانهای ژاپنی از زنان بهره برداری می کنند، ایــن کــار را انجـام نمی دهند. سازمانهای ژاپنی کارکنان خود را از طریق اعمال کار زیاد و پرداخت مزد کمتر اداره می کنند.
در سال ۱۹۹۲ ، ۶۹/۹ درصد کل کارکنان موقت در ژاپن از زنان بودند (برتون ۱۹۹۵) که با فرصتهای محدود کار تمام وقت مواجه بودند. زنان ژاپنی بندرت برای پستها و موقعیتهای مدیریتی پیشنهاد و ارتقا می یابند. زنان غالباً در جهت کاهش هزینه های تولید مورد سوء استفاده قرار می گیرند.
هلم و همکارانش (۱۹۸۵) بیان می کنند که قبل از دهه گذشته، تحسین کنندگان غربی پیشرفتهای مدیریت، ساخت و تولید و روابط کارکنان را در ژاپن که باعث شد ژاپن به یک کشور نیرومند در دنیای رقابت تبدیل شود، ستودند.اما اینان یک عامل مهم را مورد چشم پوشی قرار دادند، آن هم بهره کشی از زنان بود. هارپر (۱۹۸۸) معتقد است که نظام مدیریت ژاپنی به دلیل برخورد منفی با زنان دارای اشکالاتی است. طبق گفته جانسون (۱۹۸۸) برخی نشانه ها در رفتارهای رهبری ژاپنی وجود دارد که بدون بعضی تغییرات و یا اصلاحات قابل ملاحظه، قابل انتقال به آمریکا نیست. اخیراً ۶ مورد یـا بیشتــر دادخواست ضد تبعیض علیه زنان علیه چندین شرکت از جمله شرکتهای بزرگ ژاپنی اقامه شده است که در کالیفرنیا دادوستد می کنند.
هریک از این دادخواستها سوالاتی را مطرح می کند که هنوز لاینحل مانده است از جمله در مورد شرکت سومیتومو در سال ۱۹۸۱ که به موجب آن دادگاه عالی تصمیم گرفت تا زمانی که شرکت بازرگانی سومیتومو در ایالات متحده دارای شخصیت حقوقی است و تجارت می کند، مجاز به استفاده یا حفظ واژه دوستی ژاپن - آمریکا و معاهده کالا و سیستم ناوبری ژاپن و آمریکا نخواهد بود. بخشی از این عهدنامه به شرکتهای ژاپنی که تحت حوق قانونی و رسمی ایالات متحده عمل می کردند این اجازه را می داد که در عملیات استخدامی خود تبعیض روا دارند یعنی همان چیزی که دلخواه نظام پرسنلی ژاپنی بود.
مع هذا، در مورد شرکت سومیتومو، دادگاه رای داد که عمل خشن تبعیض علیه زنان آمریکایی طبق ماده ۷ قانون حقوق مدنی مصوب ۱۹۶۴ محکوم است. بررسیهای بیشتر جانسون (۱۹۸۸) نشان داد که برخی شرکتهای ژاپنی که در آمریکا کار می کنند آن قدر در مورد درگیرشدن در کشاکش برنامه های جنس و نژاد نگران شده اند که آمریکائیها را در پستهای سطوح عالیه مدیریت خود ارتقاء نمی دهند، خواه مرد باشند یا زن، حتی اگر به این نتیجه رسیده باشند که ارتقا و پیشرفت مردان و زنان آمریکایی، کل کارآیی، عملکرد و ذهنیت آنها را بهبود می بخشد. روش دیگری که سازمانها از آن طریق علیه زنان تبعیض روا می دارند، مجبورکردن آنها به استعفاست وقتی که ازدواج می کنند. لور (۱۹۹۱) خاطرنشان می کند که از هر ده کارمند ژاپنی چهار نفر آنها زن هستند و بسیاری از سازمانهای ژاپنی کارکنان زن خود را وا می دارند پس از ازدواج و یا بچه دار شدن، از کار خود استعفا کنند. زنان ژاپنی از ابتدای تولد، فرآیند اجتماعی شدن را با این خود پنداره یاد می گیرند که وظایف یک زن ژاپنی انجام کار طاقت فرسای روزمره خانگی نظیر؛ پخت و پز تمیزکردن خانه، مراقبت بچه ها، تهیه غذا براساس نیاز شوهر است.
البته تعدادی از زنان ژاپنی چنین آیین و مقررات رفتار زن را محکوم و نقض می کنند.
آن دسته از زنان ژاپنی که تلاش می کنند مسئله شغل و ازدواج خود را تلفیق کنند غالباً به واسطه عدم تمایل شوهران خود یا دیگر کارکنان سازمان که متشابهاً خواسته آنها را در مورد مشاغل نمی پذیرند، در تحقق اهداف خویش باز می مانند (لور ۱۹۹۱) لور همچنین ادعا می کند که در ژاپن، شرکتها دست کم و فقط به خاطر وضعیت ازدواج، از اخراج کارکنان زن منع شده اند. قانون حق و فرصت برابر استخدام سال ۱۹۸۶، تبعیض علیه جنسیت در استخــدام و تــرفیعات را ممنوع می کند، اما هیچ گونه جریمه یا مجازاتی برای شرکتهایی وجود ندارد که ایــن قــانــون را می شکنند.
اخیراً اطلاعـــات مشابهی در مورد جنبه های غیرقانونی تبعیض علیه زنان توسط ژاپن گزارش شده است (برتون ۱۹۹۵). هل ریگل واسلوکوم (۱۹۸۹) عنوان می کنند که جامعه ژاپنی از زنان انتظار دارند تا زمانی که ازدواج می کنند، کار کننـد و آنگاه کار خود را به منظور تربیت بچه ها ترک کرده و پس از ۴۰ سالگی به نیروی کار بازگردند. در ۶۰ سالگی این زنان غالباً برای پرکردن پستهای پاره وقت و سطوح پایین به کار گرفته می شوند.
این عمل، اندازه و ظرفیت سازمانهای ژاپنی را کــاهش می دهد. باتوجه به اعمال تبعیض علیه زنان در ژاپن، مدیریت ژاپنی یک راه چاره حیاتی پذیرفته شده در سازمانهای تجاری آمریکـا نمی تواند باشد (چافنیز و همکارانش). اگرچه زنان آمریکایی هنوز در سازمانهای ایالات متحده با تبعیض روبرو هستند ولی باآنها بااحترام و منزلت بیشتری برخورد می شود و فرصتهای بیشتری برای ارتقاء شغلی دارند (هرکلمن ۱۹۹۳). زنان ژاپنی نماینده تقریباً ۴۰ درصد جمعیت کار هستند ولی طیف قلیلی از مشاغل را تشکیل می دهند که شامل پرستاران، معلمان، خدمتکاران و دوشیزگان می شوند. درسال ۱۹۷۵ کمتر از ۲۰ درصد مسئولیت پستهای فنی حرفه ای (پزشکان، دندانپزشکان، استادان) برعهده زنان بوده است. در مقایسه با مردان در همین مشاغل، این گروه از زنان تقریباً۵۶ درصد درآمد را کسب کردند (ورونف ۱۹۸۲).
این نویسنده اعلام می کند که اگر ژاپن به روند چشم پوشی بیش از یک سوم نیروی کار (زنان) ادامه دهد در حالی که دیگر کشورها نقشهای مفیدتری به زنان ارائه می کنند، این نیرو کمتر از این هم خواهد شد. این وضعیت تا سال ۱۹۹۶ هنوز هم تغییر و بهبود نیافته است. براساس شرح و محتوی مشاغل مصوبه مختلف، ۷۳ درصد شرکتهای ژاپنی حقوق های بدو استخدام مختلفی را برای مردان و زنان تدوین کرده اند. ولف (۱۹۸۳) خــاطرنشان می کند که کارکنان مرد ژاپنی اغلب خوب به کار گمارده می شوند اما بسیاری از زنان در محیطهای کار متحمل اهانتهای زیاد می گردند. خط مشی دولتی SOHO (شورای اتحادیه ژاپن) که در اوان ۱۹۸۱ خطاب به زنان خوانده شد چنین است: زنان نه مستحق استخدام مادام العمر هستند و نه مجاز به دریافت نرخ حقوق مبتنی بر ناظم ارشدیت و معمولاً باید بلافاصله پس از ازدواج مستعفی شوند.

● کارکنان از دست رفته
مهلک در این زمینه وجود دارد آن اینکه ژاپن سبک مدیریتی خلاق و متهورانه ای رایج نکرده است. همانگونه که اگورا (۱۹۹۵) بیان می کند: »وقتـی اوضــاع متـلاطـم و طــوفانی از راه می رسد، سازمان دریچه ها و روزنــه هـا را می بندد، جیره ها را نصف می کند تا شرایط بحرانی برطرف شود در صورتی که برخی معتقدند در این حالت به واقع باید یک کشتی نو ساخت.
هدف این مقاله بدنام و بی اعتبارکردن ژاپن، ژاپنی ها، فرهنگ یا روش مدیریتی آنان نبوده است. بلکه هدف تاکید بر روشنگری برخی ابعاد روشهای مدیریتی و رفتار سازمانی ژاپنی ها بوده و مطالبی در مورد کم توجهی، فقر دانش مدیریتی و وجوه پیچیده گوشزد می کند. نویسندگان مقاله دقیقاً بیشترین توجه خود را معطوف روشهای مدیریتی و رفتار سازمانی ژاپنی ها کرده اند که تا نشان دهند ژاپنی ها بر مسائل پیچیده کمتر توجه می کنند و کمتر شناخت دارند. نویسندگان دقیقاً بیشترین توجه خود را به ژاپنی ها برای نظام ارزشی و اقتصاد موفقیت آمیزشان ابراز داشته اند.۱
مفیدتری به زنان ارائه می کنند، این نیرو کمتر از این هم خواهد شد. این وضعیت تا سال ۱۹۹۶ هنوز هم تغییر و بهبود نیافته است. براساس شرح و محتوی مشاغل مصوبه مختلف، ۷۳ درصد شرکتهای ژاپنی حقوق های بدو استخدام مختلفی را برای مردان و زنان تدوین کرده اند. ولف (۱۹۸۳) خــاطرنشان می کند که کارکنان مرد ژاپنی اغلب خوب به کار گمارده می شوند اما بسیاری از زنان در محیطهای کار متحمل اهانتهای زیاد می گردند. خط مشی دولتی SOHO (شورای اتحادیه ژاپن) که در اوان ۱۹۸۱ خطاب به زنان خوانده شد چنین است: زنان نه مستحق استخدام مادام العمر هستند و نه مجاز به دریافت نرخ حقوق مبتنی بر ناظم ارشدیت و معمولاً باید بلافاصله پس از ازدواج مستعفی شوند.
همانگونه که قبلاً بیان شد بسیاری از کــارکنان ژاپنی واقعاً به دلیل کاری که انجام می دهند توسط شرکتهای خود مورد استفاده قرار مــی گیــرند. ولف (۱۹۸۳) خاطرنشان می کند »واقعیت اینست که شالوده و اساس نظام اقتصادی ژاپن را لژیونهایی (گروههایی) از کارکنان به خدمت گرفته شده تشکیل می دهند که بیش از آنچه دریافت می دارند برای ملت خود تلاش می کننــد. آنـان سخت کار می کنند، در راه و همنوا با مدیریت قــدم بــر می دارند اما - براساس آنچه عنوان کرده اند - زنبورهای خوشبختی نیستند.
درواقع همان طور که تحقیقات دانشگاه ایندیانا فاش کرده است آنان بالنسبه مثل یک ارتش مطیع و فرمانبردار ناخشنودند. گفته می شود در مقایسه با ۸۱ درصد کارکنان خشنود آمریکایی فقط ۵۳ درصد کارکنان ژاپنی از کار خود راضی هستند. ولف دریافت که کارکنان ژاپنی از کارگران خط مونتاژ گرفته تا مدیران عالی نسبت به سازمانهای خود مثل خدمتگزارانی تابع و فرمانبردار وفادار هستند. مشکل و نقیصه دیگر در سازمانهای ژاپنی به نحوه استفاده از کارکنان پاره وقت مربوط می شود. ولف (۱۹۸۳) خاطرنشــــان کرد که شاید متداولترین نحوه به کارگیری کارکنان ژاپنــــی، استفاده از آنها به عنوان کارکنان پاره وقت به دلیل محروم گذاشتن آنان از مزایای شغلی است. بالغ بر چهارمیلیون از ۵۸/۳ میلیون نفر از کارکنان ژاپنی که از سال ۱۹۷۸ افزایش رشد ۲۱ درصدی داشته است، پاره وقت هستند.
ولف عنوان می کند که دریک تحقیق انجام یافته توسط جنسون دمی در یک شرکت بازرگانی ژاپنی، ۷۰ درصد کارکنان پاره وقت تمام روز را بدون اینکه مزایای شغلی دریافت کننــد کار می کرده اند. آنان باانجام کار مشابه فقط ۶۵ درصد از آنچه کارکنان دائمی می گرفتند، دریافت داشته اند. کارکنان پاره وقت واقعاً مزایایی را از دست می دهند و امید ندارند که هرگز به کارکنان دائمی تبدیل شوند.

● بهره کشی (کار) بدون استراحت
بسیاری از شرکتهای ژاپنی به کارکنان خود اجازه نمی دهند دو روز در هفته استراحت کنند و بسیاری از این شرکتها حتی اجازه نمی دهند در دوره تولید از تعطیلات هم استفاده کنند. ولف (۱۹۸۳) عنوان می کند که کارکنان ژاپنی اغـلب بــرای دریافت مزد نازلتر سخت کار می کنند ولی کمتر از همتایان غربی خود استراحت می کنند.
کمتر از ۱۰ درصد سازمانهای ژاپنی اجازه می دهند که کارکنانشان دو روز پایان هفته را استراحت کنند. در اوضاع و احوال فشار برای تولید بیشتر، تعطیلات ملی نیز نادیده انگاشته می شود.
مدیری فهمیده و زیرک بانام مستعار در گفتگو با ذینفوذان اظهار می داشت: »مدیران ژاپنی تغییر را دوست ندارند و اهمیتی هم ندارد چگونه این مسئله را به طور آشکار خلاف واقع انتشار دهند، کارکنان ژاپنی هم مطیع و تابع مدیران خود هستند. آنان ترس فوق العاده ای نسبت به مدیران خــود نشــان می دهند به ویژه در رفتارهای غیرکلامی خود. مدیران ژاپنی از کارکنان خود به خاطر انجام یک کار خوب، تعریف نمی کنند. سازمانها و شرکتهای ژاپنی از ارتقا زنان به سطوح عالی مدیریتی ممانعت به عمل می آورند، حتی در شرکتهای ژاپنی مستقر در ایالات متحده فقط ۲۰ درصد از شرکتهای ژاپنی در آمریکا از تکنیک »کایزن« که تاکید بر فنون بهبود مستمر دارد استفاده می کنند. آن شرکتهایی که روشهای بهبود مستمر را به کار نمی بندند ضرورتاً در توکیو مستقرند.

● نتیجه گیری
مطالعات و مشاهدات مهمی از اثربخشی رفتار رهبری و مدیریت ژاپنی در شرف پدیدارشدن است. کاربردهای مدیریت ژاپنی که بدون هیچ مسئله و استفهامی برای نسل ژاپنی به عنوان نسل برتر پذیرفته می شد، اینک می رود که به طور موشکافانه مورد مداقه و انتقاد قرار گیرد. گرچه بسیاری از مفاهیم رهبری ژاپنی در گذشته بسیار مطلوب ، محقق شده بود اینک به نظر می رسد که این مفاهیم ضرورتاً در آینده بدون تغییر نخواهند بود. انتقال کاربردهای مدیریت ژاپنی به آمریکا نیز سراب و باتلاق دیگری است.
یکی دیگر از منابع موثق که جایگاه و موقعیت عالی در سازمانهای ژاپنی - آمریکایی دارد به یکی از ذینفوذان چنین می گفت: برای یک شرکت ژاپنی حداقل هفت سال طول می کشد که ملازم باارزشهای فرهنگی خود با یک شرکت آمریکایی با ارزشهای خاص خود، ائتلاف کرده و یکپارچه شوند. این کاری نشدنی است.
به نظـــر می رسید سبک مدیریت ژاپنـی به گونه ای ظالمانه اقتصاد را تسخیر کرده و درحال سبقت گرفتن از این محدوده است. این استراتژی ممکن بود در اقتصاد سالهای اوایل پس از جنگ کارآیی داشته باشد، یعنی زمانی که کشورها تلاش داشتند خود را توسعه دهند و به دوره جامعه اطلاعات وارد شوند محتملاً استراتژی طراحی شده برای اقتصادهای در حال توسعه به اندازه اقتصاد رشدیافته جهانی و بین المللی، اثربخشی ندارد. در یک اقتصاد کساد و کم رونق است که ویژگی تحمل و بردباری ژاپنی ها براساس سنت گذشته ایفای نقش می کند و می توان سایر توافقات را در حقوق آنها از رئیس تا کارگر خط تولید متبلور دید.
از آنجایی که مطالب بسیار خوب و مطلوبی می توان در مورد نظام مدیریت ژاپنی ها گفت ولی حداقل یک نقطه منعطف مهلک در این زمینه وجود دارد آن اینکه ژاپن سبک مدیریتی خلاق و متهورانه ای رایج نکرده است. همانگونه که اگورا (۱۹۹۵) بیان می کند: »وقتـی اوضــاع متـلاطـم و طــوفانی از راه می رسد، سازمان دریچه ها و روزنــه هـا را می بندد، جیره ها را نصف می کند تا شرایط بحرانی برطرف شود در صورتی که برخی معتقدند در این حالت به واقع باید یک کشتی نو ساخت.
هدف این مقاله بدنام و بی اعتبارکردن ژاپن، ژاپنی ها، فرهنگ یا روش مدیریتی آنان نبوده است. بلکه هدف تاکید بر روشنگری برخی ابعاد روشهای مدیریتی و رفتار سازمانی ژاپنی ها بوده و مطالبی در مورد کم توجهی، فقر دانش مدیریتی و وجوه پیچیده گوشزد می کند. نویسندگان مقاله دقیقاً بیشترین توجه خود را معطوف روشهای مدیریتی و رفتار سازمانی ژاپنی ها کرده اند که تا نشان دهند ژاپنی ها بر مسائل پیچیده کمتر توجه می کنند و کمتر شناخت دارند. نویسندگان دقیقاً بیشترین توجه خود را به ژاپنی ها برای نظام ارزشی و اقتصاد موفقیت آمیزشان ابراز داشته اند.


 
 
هوشین کانری
نویسنده : وحید نثائی - ساعت ۱٢:۱٢ ‎ب.ظ روز دوشنبه ٩ فروردین ۱۳۸٩
 

هوشین کانری، عبارت است از فرایند گام‌به‌گام برنامه‌ریزی، اجرا و بازبینی تغییرات موردنظر مدیریت. هوشین کانری، روشی سیستماتیک برای مدیریت تغییر در فرایندهای اصلی سازمان به شمار می‌رود.
واژه هوشین از ترکیب دو کلمه ژاپنی HO به معنی جهت و SHIN به معنای سوزن براق تشکیل شده و مفهوم هوشین معادل سیاست است. فلسفه هوشین، هدایت تمامی واحدهای شرکت به سوی ایجاد دورنما، ماموریت، استراتژی ، هدف‌گذاری، برنامه‌ریزی، اجرا، کنترل ، ارزیابی و بهبود است. به بیان دیگر، فلسفه هوشین هم‌عقیده و یکسو شدن دیدگاه‌هاست. حاصل دستیابی به این هدف، ایجاد نظم و سازگاری در کل سیستم است و بر سازگاری و توافق بین اهداف و اجرا تاکید می‌کند. همچنین هم‌سویی و هماهنگی که هدف بدیهی هر سازمان است، توسط مدیریت هوشین تحقق می‌یابد.
سیستم هوشین دارای دو وجه کاملاً حساب شده و هماهنگ است:
۱) هدف‌گذاری
به مسائلی نظیر بهبود کیفیت، کاهش هزینه، افزایش تولید، افزایش بهره‌وری، تحویل به‌موقع، بهبود محیط و انرژی، ارتقای روحیه کارکنان و سطح علمی آنان از طریق آموزش می‌پردازد.
۲) برنامه‌ریزی
به تحقق اهداف فوق از طریق مکانیزم چرخه PDCA می‌پردازد.
هوشین شیوه عمل مطمئن و منطبق با اصل گام‌به‌گام موساشی است که ضرب‌المثل فارسی «رهرو آن است که آهسته و پیوسته رود.» بخوبی گویای آن است.
به‌منظور درک صحیح واژه ژاپنی هوشین کانری، آن را به طریق مختلف به انگلیسی ترجمه کرده‌اند. بیشترین ترجمه‌های انجام شده عبارتند از: مدیریت از طریق سیاست/ خط‌مشی، برنامه‌ریزی هوشین و توسعه خط‌مشی، متاسفانه هیچ‌یک از ترجمه‌های ارائه شده، دقیقاً معادل واژه ژاپنی و نیز متدلوژی آن نیست. هدف از هوشین کانری (یا توسعه خط‌مشی) فراهم آوردن امکان رهیدن از وضعیت سهمیه (Quoto) و ایجاد بهبودهای اساسی در عملکرد از طریق تحلیل مشکلات موجود و نیز توجه به شرایط محیطی است.
هوشین کانری (توسعه خط‌مشی)، اهداف مدیریت عالی شرکت را در سطوح پایین‌تر سازمان جاری می‌کند. در هر سطح، خط‌مشی سطح بالاتر به خط‌مشی، اهداف و فعالیت‌های سطح پایین‌تر ترجمه می‌شود.
با کمک هوشین کانری، اهداف بلندمدت مدیریت می‌تواند به مجموعه‌ای از فعالیت‌ها و خط‌مشی‌های قابل درک، واضح، سازگار و قابل دستیابی تبدیل شود که می‌توانند در تمام سطوح و وظایف سازمان به کار گرفته شوند. زمانی‌که این فعالیت‌ها و خط‌مشی‌ها به کار گرفته شوند، منجر به دسترسی به اهداف بلندمدت و بالطبع پیشرفت قابل ملاحظه و پیوسته خواهند شد.
در ابتدای فرایند توسعه خط‌مشی (هوشین کانری- مترجم)، مدیریت ارشد دورنمای شرکت و نیز اهداف و خط‌مشی یک‌ساله را تنظیم می‌کند. در هر یک از سطوح پایین‌تر، مدیران و کارکنان با توجه به اهداف و خط‌مشی شرکت در تعیین استراتژی و برنامه‌های کاری خود مشارکت می‌کنند. آنها همچنین شاخص‌هایی را تعریف می‌کنند که بیانگر میزان دسترسی به اهداف ذکر شده باشد.
سپس آنها اهداف را به سطح پایین‌تر سازمان انتقال می‌دهند. بنابراین هر یک از سطوح پایینی مدیریت ارشد با سطح بالاتر در تماس است تا اطمینان حاصل شود که استراتژی پیشنهادی با نیازمندی‌ها همخوانی دارد. بازنگری‌های مرتبی انجام می‌شود تا میزان پیشرفت و نیز مشکلات موجود معلوم شده و اقدامات اصلاحی انجام شود.
هوشین کانری، تضمین‌کننده این نکته است که هر شخصی در سازمان از دورنما و اهداف بلندمدت سازمان و نیز نحوه تبدیل آنها به نیازمندی‌های مشخص و نیز فعالیت‌ها آگاه است.
هوشین کانری، روشی است برای بهبود عملکرد سیستم‌های اداری. سیستم اداری، مجموعه‌ای از فرایندهای مرتبط با یکدیگر است که به منظور دستیابی به اهداف اصلی سیستم به کار می‌روند. برای هر سیستم اداری، شاخص‌های ارزیابی عملکرد و نیز سطح مطلوب دستیابی به اهداف تعریف می‌شود. هوشین کانری یک ساختار برنامه‌ریزی ارائه می‌کند تا بتوان تعدادی از فرایندهای اصلی و منتخب را به سطح عملکرد مطلوب رساند.
هوشین کانری در دو سطح عمل می‌کند:
۱) سطح برنامه‌ریزی استراتژیک
۲) مدیریت در سطح فعالیت‌های روزانه، جایی که بیشتر جنبه‌های روتین/جاری عملیات اداری، مشاهده می‌شوند.
هوشین کانری می‌تواند به عنوان عملکرد چرخه دمینگ (PDCA) در مدیریت تلقی شود. چرخه PDCA بیانگر روشی جامع برای بهبود مستمر در فعالیت‌ها و فرایندها می‌باشد.
▪ در مرحله برنامه‌ریزی (Plan)، برنامه کاری برای مواجهه با مشکل ارائه شده و نقاط کنترلی و پارامترهای کنترلی مرتبط ایجاد می‌شوند. در نهایت، برنامه بازبینی و تایید می‌شود.
▪ در مرحله اجرا (DO)، برنامه اجرا خواهد شد.
▪ در مرحله بازبینی نتایج (Check)، اطلاعات مرتبط با نقاط کنترلی جمع‌آوری می‌شود و سپس نتایج عملکرد با نتایج مورد انتظار مقایسه می‌شود.
▪ در مرحله اقدام (Act)، نتایج تحلیل شده و علل اختلاف بین عملکرد و برنامه، شناسایی شده و پس از بحث در مورد آنها، علل نهایی شده و اقدامات اصلاحی تعریف می‌شوند.
گفتنی است که چرخه PDCA، توالی منطقی در رفتار است. به نحوی‌که با اتمام یک چرخه PDCA با فعالیت اقدام (که در آن اقدامات اصلاحی تعریف می‌شوند)، مرحله برنامه‌ریزی (که در آن برنامه اجرایی برای اقدامات اصلاحی تهیه می‌شود) از چرخه بعدی PDCA شروع می‌شود.

مواردی که در استفاده از روش هوشین کانری (به منظور تغییر در سیستم سازمان) باید مدنظر قرار گیرند، به شرح زیر است:
▪ اندازه‌گیری سیستم کاری (عملکرد سازمان- مترجم) به عنوان یک مجموعه
▪ تعیین اهداف اصلی سازمان
▪ درک شرایط محیطی که سازمان در آن عمل می‌کند
▪ تعیین فرایندهایی که تشکیل‌دهنده سیستم، فعالیت‌های آنها، اهداف و معیارهای اندازه‌گیری می‌باشند
▪ تامین منابع برای انجام فعالیت‌ها و دستیابی به اهداف سازمان
هدف روش هوشین کانری، تضمین این نکته است که دیدگاه‌ها و دورنمای شرکت به محض اتمام مرحله برنامه‌ریزی به فراموشی سپرده نشوند. هدف این روش، زنده نگه داشتن مدارک برنامه‌ریزی است و نه بایگانی شدن آنها. هدف آن کاهش میزان فعالیت‌های اضطراری (quoto of fire-fighting Prevent the daily) در هر روز، پیشگیری از جلسات استراتژیک برنامه‌ریزی نشده و نیز پیشگیری از تقدم یافتن تراکم فعالیت‌ها در هر سه ماه بر برنامه‌های استراتژیک واقعی می‌باشد. در روش هوشین کانری، فعالیت‌های کوتاه‌مدت توسط برنامه‌ها تعریف و مدیریت می‌شوند. به منظور اطمینان از این‌که فعالیت‌های روزانه در راستای اهداف و دورنمای شرکت می‌باشد، فرایند نظارت پیوسته‌ای وجود دارد.
برنامه‌ریزی و شکستن برنامه‌ها از ویژگی‌های اصلی هوشین کانری می‌باشد. هوشین کانری تامین‌کننده فرصت‌ها برای بهبود مستمر عملکرد از طریق شکستن دورنما، جهت، اهداف و برنامه‌های مدیریت عالی شرکت به تمام کارکنان است. بنابراین تمام افراد در سطوح مختلف می‌توانند به‌طور مستمر در زمینه برنامه‌ها کار کرده، عملکرد را ارزیابی کنند و سپس نتایج را به عنوان بخشی از فرایند بهبود مستمر، مطالعه و بررسی کنند.
هدف این است که در هر سازمانی که هوشین کانری مورد استفاده قرار می‌گیرد، تمام افراد از دورنمای شرکت آگاه باشند، واحدها بر علیه یکدیگر رقابت نکنند، پروژه‌ها با موفقیت به اتمام برسند و به سازمان به‌عنوان مجموعه‌ای از فرایندهای هماهنگ نگاه شود.

● گام‌های برنامه‌ریزی هوشین

۱) هدف را انتخاب کنید.
▪ وضعیت جاری سازمان را معلوم کنید.
▪ معلوم کنید که سازمان می‌خواهد در آینده چه شود (Vision).
▪ معلوم کنید که سازمان باید بر چه موضوعاتی تمرکز کند تا به اهداف و دورنمای خود دست یابد.
۲) به سازمان نظم دهید (سازمان‌دهی کنید).
▪ اهداف سالانه و نیز معیارهای شفاف برای موفقیت (دستیابی به اهداف- مترجم) را معلوم کنید.
▪ ابزار مورد نیاز را تامین کنید (تعیین نحوه دستیابی به اهداف)
▪ در تعیین اهداف و ابزار (برای رسیدن به اهداف- مترجم) از نظرات کل سازمان استفاده کنید.
▪ طرح ۳ تا ۵ ساله را نهایی کنید.
۳) طرح را اجرا کنید.
▪ اجرا
▪ نظارت بر پیشرفت
۴) نظارت کرده، بهبود دهید.
▪ مشکلات را شناسایی کرده و هر چه سریع‌تر و در نزدیک‌ترین سطح به مشکل، آن را حل کنید.
▪ آموزش را در سطح سازمان توسعه دهید
▪ بر نتایج، طرح و فرایند برنامه‌ریزی نظارت داشته و آن را بهبود دهید.
▪ میزان پیشرفت را شناسایی کرده و جشن بگیرید.
● بهبود اساسی هوشین کانری
در ادامه، ۱۰ مرحله از فرایند ارتقای کیفیت اعمال خط مشی، به‌طور خلاصه بیان خواهد شد:
۱) تعیین شعار و پیام، خط‌مشی و طرح ارتقاء و بهبود موسسه
۲) ابداع راهبردهای بلندمدت و میان مدت مدیریتی
۳) جمع‌آوری و تحلیل اطلاعات
۴) طرح‌ریزی هدف‌ها و روش‌ها
۵) تعیین اقلام کنترلی و تهیه فهرست اقلام مورد کنترل
۶) تعیین خط‌مشی
۷) تعیین اقلام کنترلی
۸) اجرای طرح خط‌مشی
۹) مقابله و کنترل نتایج اجرا
۱۰) تهیه گزارش وضعیت موجود اجرای هوشین کانری

www.vista.ir


 
 
هوش هیجانی و مدیریت
نویسنده : وحید نثائی - ساعت ۱٢:٠٢ ‎ب.ظ روز دوشنبه ٩ فروردین ۱۳۸٩
 

 

در گذشته هرگز کلماتی مانند هرج و مرج و عدم قطعیت در سرلوحه بسیاری از فعالیتهای تجاری قرار نداشت، در واقع امروزه همه صنایع تحت تاثیر آشوبهای محیطی هستند . با توجه به تاثیر گذاری عدم قطعیت بر سازمان و شغل، شما فکر می کنید چه نوع قابلیت های مدیریتی نیاز دارید تا بتوانید به بهترین شکل فعالیتهای سه سال آینده را مدیریت کنید . تحقیقات نشان می دهد بهترین فرصت در اداره موفقیت آمیز مشکلات کنونی به حداکثر رساندن توانایی استفاده موثر از ویژگیهای رهبری است .

● این ویژگیها عبارتند :

1) خود آگاهی هیجانی و خود ارزیابی صحیح
۲) ابتکار
۳) همدلی
۴) ارتباطات
۵) تصمیم گیری درست و صحیح
۶) نفوذ ( تاثیر گذاری )
۷) تطبق پذیری و سازگاری
۸) خود مدیریتی

همانطور که ملاحظه می کنید همه قابلیت های فوق و مهارتهای فنی ، مدیریت نیستند بلکه آنها قابلیت های مدیریت هوش هیجانی می باشند . بدون قابلیت های مدیریت هوش هیجانی ، روسا و مدیران به احتمال زیاد در کار با شکست مواجه میشوند . با قابلیت های مدیریت هوش هیجانی مدیران و روسا به احتمال زیاد می توانند بر اساس نوع عملکرد از پاداش ، حقوق و مزایا و امنیت شغلی بیشتری برخوردار شوند .

● چرا کیفیت هشت قابلیت هوش هیجانی اینقدر مهم جلوه می کند ؟

۱) خود آگاهی و خود ارزیابی صحیح : مدیران و روسا فاقد این قابلیت در تعامل با دیگران به سرعت عصبانی و آزرده خاطر می شوند و در نتیجه در روابط کاری و فردی با دیگران با مشکل مواجه شده و رفتارهای تهاجمی و خشن از خود نشان می دهند . این مدیران نه تنها اشتباهات خود را نمی پذیرند ، بلکه از آنها نیز پند نمی گیرند ، لذا از انتقادات سازنده گریزان بوده و نمی توانند با یک خود آگاهی واقع گرایانه به نقاط قوت و محدودیت های خود پی ببرند .
۲) ابتکار : مدیران و روسا که در مواجه با حوادث یا مشکلات به جای اعمال رفتارهای فعالانه و مفید واکنش های تدافعی نشان می دهند . دائما خودشان را در یک وضعیت روانی بحرانی می بینند . بعلاوه وقتی رهبران سازمان نتوانند از قوی ابتکارشان استفاده کنند ، ممکن است فرصتهای مهم و ارزشمندی را از دست بدهند زیرا فرایند برنامه ریزی یا تجزیه و تحلیل قبلی کافی نیود یا اینکه ممکن است در مقابل یک خطرپذیری محاسبه شده مقاومت کنند .
۳) همدلی : وقتی مدیران و روسا هنگام بحران و یا عدم قطعیت از خود به اندازه کافی همدلی نشان ندهند از دیدگاه کارکنان افرادی بی تفاوت ، بی توجه و غیر قابل اعتماد جلوه می کنند . این امر باعث می شود کارکنان کمتر در کارها مشارکت جویند و یا ارتباط برقرار کنند .
۴) ارتباط : مدیران و روسا در صورت عدم استفاده صحیح از مهارتهای ارتباطی در زمان هرج و مرج یا بحران با موانع گسترده ای برای انجام اقدامات مورد نیاز مواجه می شوند . بدون برقراری ارتباط صحیح ، مدیران سعی می کنند از گفتگوهای دو جانبه در مورد موضوعات مهم پرهیز کرده و غالبا سعی می کنند صرفا اخبار و اطلاعات خوب را به کارکنان رسانده و اخبار بد و ناخوشایند را از کارکنان مخفی نگه دارند که این امر بر فضای اعتماد حاکم بر سازمان لطمه وارد می سازد . این مدیران برای حل مسائل پیچیده با مشکلات زیادی روبرو می شوند به علاوه چون این رفتار مدیران و روسا به کار گروهی و مشارکت جویی کارکنان لطمه وارد می سازد از نظر کارکنان افرادی بی توجه ، غیر قابل دسترس و پر مشغله شناخته می شوند .
۵) تصمیم گیری درست و صحیح : اگر مدیران سرپرستی ، توانایی لازم برای اخذ تصمیمات صحیح و درست را نداشته باشند بیشترین آثارش را زمانی نشان می دهد که در شرایط هرج و مرج و یا عدم قطعیت قرار بگیرد . روسایی که در تصمیم گیری ضعیف هستند نسبت به کسانی که قدرت تجزیه و تحلیل دارند زمان زیادی را صرف تصمیم گیری می کنند زیرا :
▪ ممکن است جرات و شهامت انتخاب کردن را نداشته باشند .
▪ از مسئولیت پذیری گریزان هستند .
▪ نسبت به اجرای کامل تصمیم ، تعهد و پایبندی لازم را ندارند .
۶) نفوذ ( تاثیر گذاری ) : وقتی روسا و مدیران از نظر مهارت نفوذ تاثیر گذاری بر دیگران ضعیف باشند به جای کسب حمایت و پشتیبانی ، آنان را فراری می دهند که در نهایت ممکن است این دسته از مدیران و روسا مجبور شوند همیشه کارشان را به تنهایی انجام داده و حتی مخالف کار گروهی باشند . در این شرایط ترغیب کارکنان برای ابراز عقیده و شرکت در چالشهای مفید خیلی دشوار خواهد بود .
۷) تطبیق پذیری ( تطابق ) : بدون افزایش توان تطبیق ، هنگام مواجه با بحران و عدم قطعیت بسیاری از مدیران و روسا با قرار گرفتن در شرایط جدید از خود واکنش منفی نشان می دهند به علاوه ممکن است با تغییر اولویتهای کاری هنگام قرار گرفتن در شرایط جدید بیش از حد به دیگران هیجان وارد کنند . تمایل فزاینده به تحت فشار قرار دادن دیگران یا گرایش به برخوردهایتند و مشاجره با کارکنان که در اثر ناکامی در تغییر به منظور تحقق اهداف مثبت صورت می گیرد مشکلات زیادی را ایجاد می کند ، لذا ضروری است واکنش ها و روشهای جدید تطبیق داده و در نهایت بدون تعارف ، پذیرای چالش های جدید باشند .
۸) خود مدیریتی : وقتی مدیران یا روسا به لحاظ مدیریتی در سطح پایینی باشند معمولا در شرایط اضطراب زا از خود واکنش های تکانشی یا نسنجیده نشان میدهند . در مواجه با تغییرات سریع محیطی یا بروز تضاد در محیط کار احتمالا دچار استرس (فشار روانی) ، خشم و عصبانیت می شوند و همچنین گاهی اوقات در مقابل مشکلات به طریق غلط یا مخرب پاسخ داد و اغلب باعث پیامدهای غیر منتظره می شوند .
هریک از هشت قابلیت مدیریت هوش هیجانی را می توان بهبود و پرورش داد ، این خبر خوشایندی است. در حال حاضرمی توان با استفاده از روشهای ارزیابی ساختارمند و اخذ بازخورد که از برنامه های توسعه رهبری سازمان است برای توسعه و بهبود قابلیت های هوش هیجانی استفاده کرد .

 

www.toseemodiriat.com

 


 
 
هوش عاطفی
نویسنده : وحید نثائی - ساعت ۱۱:۳٥ ‎ق.ظ روز دوشنبه ٩ فروردین ۱۳۸٩
 

امروزه در دنیای رقابت، مدیران و رهبران بزرگ سازمان ها و شرکت ها به این سمت حرکت می­کنند که بهبود عملکرد در خود ایجاد نمایند و همچنان موفق باشند. از جمله مسائلی که مدیران و رهبران به آن توجه می­کنند، ارتیاطات و تعاملات صحیح با مشتریان و عرضه کنندگان و کارکنان سازمان است که جزء نیرو­های رقابتی نیز محسوب می­شوند. مدیران یا رهبران می­دانند که آنچه یاعث تقویت عملکرد می­شود، مهارت مدیریت بر خویشتن و درک متقابل دیگران می­باشد که امروزه یکی از نکات کلیدی سازمان­ها در حوزه رفتار سازمانی محسوب می­شود. مدیریت بر خود و درک متقابل دیگران از طریق هوش عاطفی حاصل می­گردد و به عبارت دیگر هوش عاطفی باعث تقویت ارتیاطات، اثربخشی و مدیریت بر خود و درک متقابل دیگران می­شود. به توجه به این موضوع در این مقاله سعی شده است به چیستی و چرایی و چگونگی هوش عاطفی پرداخته ­شود. به عبارت دیگر در این مقاله به تاریخچه، تعریف و ابعاد هوش عاطفی، کاربرد­های آن، نقش هوش عاطفی در سازمان، رابطه آن با رهبری، اندازه­گیری و راهکار­های آموزشی آن پرداخته می­شود که در ادامه به توضیحات هریک از آنها می­پردازیم.

درسال ۱۹۸۵یک دانشجوی امریکایی مقطع دکتری در رشته هنر، پایان نامه ای را به اتمام رساند که درآن از عنوان هوش عاطفی استفاده کرد .به نظر می رسد اولین اصطلاح هوش عاطفی درمحافل علمی وآکادمیک به این دانشجو باز می گردد (هینز .۲۰۰۲ ). سپس در سال ۱۹۹۰، ۲ تن ازاستادان دانشگاههای امریکا به نام- های جان میر و پیتر سالووی[۱] بر اساس تحقیقات خودشان مقاله­ای در زمینه هوش عاطفی به چاپ رسانیدند .آنها برای اثبات هوش عاطفی به عنوان هوش حقیقی به دنبال آزمون های جامع و فراگیر رفتند. هدف آنها این بود که آزمونی ایجاد کنند تا توانمندیهای افراد را در زمینه هیجانات و عواطف به شکل علمی اندازه گیری کند.ت حقیقات نشان داد هوش ذهنی و هوش عاطفی ۲ مقوله ی متفاوت می باشند که هر کدام مربوط به بخشی از فرایند ذهنی محسوب می شوند.

به دنبال آنها دانیل گولمن[۲] از تحقیقات آنها و بنیاد هوش­مضاعف"[۳] هاروارد گاردنر، برای تحقیقات خود استفاده کرد. گولمن از بین ۷نوع هوشی که گاردنر بیان کرده بود که آنها عبارتند از :۱) زبان شناختی[۴] ۲)منطقی[۵] ۳)موزیکال[۶] ۴)جنبشی[۷] ۵)فضایی/بصری[۸] ۶) هوش درون فردی[۹] ۷) هوش­میان فردی بودند، از هوش درون فردی به مفهومی به نام " فرا حالتی" رسید که طبق تعریف گولمن یعنی اگاهی از عواطف خودمان. او با این مفهوم، مدل مایر و سالووی را تعدیل کرد . او هوش عاطفی را به ۲ مولفه یعنی شایستگی های فردی و اجتماعی تقسیم کرد. که به طور مختصر آن شایستگی ها به اقلامی چون خودآگاهی و خود تنظیمی و خود انگیزشی و همدلی یا آگاهی جتماعی و مهارت­های اجتماعی تقسیم شده است.

● تعریف هوش عاطفی[۱۰]

روانشناسان انواع هوش را در ۳گروه اصلی دسته­بندی کرده­اند:۱)هوش انتزاعی[۱۱]: به معنای توانایی ادراک و بکارگیری ماهرانه ازنمادهای ریاضی وکلامی می­باشد ۲)هوش­عینی[۱۲]: به معنای توانایی ادراک برخورد ماهرانه با موضوعات می­باشد. ۳)هوش­اجتماعی[۱۳] :به معنای توانایی ادراک دیگران است (جانسون و ایندویک،۱۹۹۹ ص ۴۸). ریشه هوش عاطفی از مفهوم هوش اجتماعی که اولین بار توسط ثراندیک تعریف شده، نشات می گیرد . مفهوم هوش عاطفی یک اصطلاح فراگیر است که مجموعه­ی گسترده­ای از مهارت­ها و خصوصیات فردی را در برمی­گیرد و معمولا به مهارت­های میان فردی و درون فردی اطلاق می­گردد که فراتر از حوزه مشخصی از دانش پیشین بهره هوشی(IQ) و ومهارت فنی یا حرفه­ای می­باشد. میر و سالووی هوش عاطفی را توانایی ارزیابی، بیان و تنظیم عاطفه خود و دیگران و استفاده­ی کارامد از آن تعریف کرده­اند.(چان و دیگران، ۲۰۰۱).
گولمن در تعریف هوش عاطفی می­گوید "مهارتی که دارنده­ی آن می­تواند از طریق خود اگاهی روحیات خود را کنترل کند و ازطریق خود مدیریتی آن را بهبود دهد و ازطریق همدلی تاثیر آن را درک کند و از طریق مدیریت روابط، به شیوهایی رفتار کند که روحیه خود و دیگران رابالا ببرد".(گولمن ۲۰۰۱).
به طور خلاصه می توان هوش عاطفی را توان استفاده از احساس و عواطف خود و دیگران در رفتار فردی و گروهی در جهت کسب حداکثر نتایج با حداکثر رضایت تعریف کرد.

● ابعاد و معیارها و زیر معیار های هوش عاطفی

گولمن برای هوش عاطفی ۲بعد و برای آن ۲ بعد،۵ معیار را بیان می­کند که البته هریک از این معیار­ها دارای زیر معیار­هایی می باشند، در اینجا به شح آنها می پردازیم:
۱) شایستگی های شخصی[۱۴]: عبارتست از اینکه فرد چگونه خود را مدیریت کند . این بعد دارای ۳ معیار خود اگاهی، خود تنظیمی، خود انگیزشی می­باشد:
۱-۱) خود آگاهی: گولمن خود اگاهی را چنین تعریف می کند که فرد باید بصیرت داشته باشد و از حالات درونی، نقاط قوت و ضعف خود و منابع درنی خود آگاه باشد. این معیار شامل ۳ زیر معیار می باشد:
۱-۱-۱) آگاهی عاطفی : یعنی اینکه فرد نسبت به عواطف خود و تاثیرات آنها آگاهی و شناخت دارد.
۱-۱-۲) خود ازیابی صحیح و دقیق[۱۵]: به مفهوم آگاهی فرد از محدودیت­ها و نقاط قوت خود است.
۱-۱-۳) اعتماد به نفس: به معنای اطمینان از ارزش­ها و ظرفیت های خود می­باشد
۱-۲) خود تنظیمی[۱۶]: مدیریت عواطف یا خود تنظیمی دومین معیار می­باشد که شامل مدیریت کردن حالات درونی ،محرک­های آنی و منابع درونی شخص می­باشد. این معیار شامل ۵ زیر معیار می باشد:
۱-۲-۱) خود کنترلی : : به معنای مدیریت کردن عواطف و امیال مخرب است.
۱-۲-۲) قابلیت اعتماد: به معنی حفظ معیارهای درستی، صداقت و درستی است که از این طریق در افراد اطمینان ایجاد کند.
۱-۲-۳) وظیفه شناسی : به معنای مسئو­لیت پذیر بودن در مقابل عملکرد شخصی است.
۱-۲-۴) سازگاری و انطباق پذیری[۱۷]: به معنای توان اعمال تغییرات سریع، جابجایی اولویت ها و مدیریت مستمر تقاضاهای چندگانه می باشد.
۱-۲-۵) نوآوری : به معنی دنبال کردن ایده های جدید از منابع متنوع و خلق ایده های جدید می باشد.
۱-۳) خود انکیزشی: سومین معیار گولمن می­باشد که شامل کنترل تمایلات عاطفی است که از طریق ،رسیدن به اهداف آسان گردد (گولمن ۱۹۹۵) . این معیار شامل ۴ زیر معیار می­باشد :
۱-۳-۱) هدایت موفقیت[۱۸] : به معنی تلاش در جهت بهبود یا دست یابی به استانداردهای عالی در عملکرد است
۱-۳-۲) تعهد: به معنی همسو بودن با اهداف گروه یا سازملن است بطوری که برای تحقق اهداف سازمانی با فداکاری و از خود گذشتگی عمل می کنند .
۱-۳-۳) پیشگامی[۱۹]: به معنی آمادگی برای استفاده کردن از فرصت ها است و افراد به دنبال اهدافی فراتر از نیاز­ها و انتظارات خود هستند.
۱-۳-۴) خوش­بینی[۲۰]: به معنی پافشاری در پی­گیری اهداف وکارکردن با امید، علی رغم موانع و مشکلات است.
۲) شایستگی های اجتماعی[۲۱]: مبین ویژگی­هایی است که فرد بر اساس آنها روابط بین خود و دیگران را مدیریت می­کند . این بعد شامل ۲ معیار یعنی آگاهی اجتماعی و مهارتهای اجتماعی است که به شرح زیر می باسد:
۲-۱) آگاهی اجتماعی: به مفهوم آگاهی از احساسات، احتیاجات و توجهات دیگران و علاقه­مندی فعا­لانه به مسایل مورد علاقه دیگران می­باشد. این معیار شامل ۴ زیر معیار می­باشد.
۲-۱-۱) خدمت­مدار[۲۲]: به معنی پیش­بینی، تشخیص و تامین نیازهای مشتریان و همچنین شامل بررسی کردن راههای افزایش وفاداری و رضایت مشتریان می­باشد.
۲-۱-۲) توسعه و بهبود دیگران: به مفهوم احساس کردن نیاز دیگران برای بهبود و تقویت توانایی­های آنها می­باشد .
۲-۱-۳) تنوع در نفوذ قدرت[۲۳]: یعنی از طریق افراد مختلف فرصت ایجاد کنیم به عبارت دیگر از تفاوت های دیگران به عنوان فرصت استفاده کنیم و محیطی ایجاد کنیم که افراد بتوانند رشد و شکوفایی پیداکنند.
۲-۱-۴) آگاهی سیاسی: به مفهوم شناخت روابط کلیدی قدرت در گروه و شناسایی نیروهای تغییر دهنده عقاید افراد و شبکه های اجتماعی مهم، می­باشد.
۲-۲) مهارت های اجتماعی[۲۴]: به مفهوم مهارت های فرد در ایجاد رابطه­های موثر میان فردی می­باشد. این معیار دارای ۸ زیر معیار می باشد :
۲-۲-۱) تاکتیک­های نفوذ[۲۵]: به معنی بکارگیری تاکتیک های موثر برای متقاعد کردن افراد می­باشد .
۲-۲-۲) ارتباطات موثر: به مفهوم ارسال پیام های واضح و مطمئن برای مخاطبان، بطوری که درک و فهم متقابل ایجاد شود.
۲-۲-۳) رهبری: به معنی روحیه بخشی و راهنمایی افراد و گروها به عملکرد بهتر و هدایت و رهبری افراد از طریق الگو و نمونه بودن می باشد .
۲-۲-۴) مهارت­های مدیریت تغییر: افراد دارای این مهارت تغییر و حذف موانع را تشخیص می دهند و طرفدار مشارکت دادن دیگران در فعالیت های خود هستند.
۲-۲-۵) مدیریت تضا­د[۲۶]: به معنی مذاکره و حل اختلاف نظرها و تضاد­ها است و افراد دارای این زیر معیار، به دنبال راه حل­های برد – برد هستند و تعارضات و تضاد­های بالقوه را شناسایی و به حل آن کمک می کنند.
۲-۲-۶) ایجاد تعهد[۲۷]: به معنی پرورش روایط موثر و شبکه­های غیر رسمی در سازمان و بررسی روابطی که دارای منافع دو طرفه هستند، می­باشد.
۲-۲-۷) همکاری و ائتلاف: به مفهوم کارکردن با دیگران در جهت اهداف مشترک می­باشد.
۲-۲-۸) شایستگی­های تیمی[۲۸]: به مفهوم ایجاد هم افزایی گروهی برای پیگیری تحقق اهداف جمعی است.

● نقش هوش عاطفی در سازمان ها

یرخی از صاحب نظران براین نظر هستند که امروزه هوش عاطفی به سرعت مورد توجه شرکت ها و سازمان ها قرار گرفته است و اهمیت آن از توانایی­های شناختی و دانش­های تکنیکی بیشتر شده است. ودلیل این امر آن است که، مدیران دریافته اند که از این طریق، پیوستگی درونی و تعادل شخصی و سازمانی افزایش پیدا خواهد کرد. همانطور که می دانیم سازمانها مجموعهای از گروه­ها هستند که تعاملات موفق امیز گروها به انعطاف پذیری سازمانی وانطباق پذیری و اعمال تغییرات در سازمان کمک می­کند. بنابر این سازمانها برای اینکه اثربخشی سازمان را بالا ببرند از مهارت های نرم[۲۹] که مبتنی بر عواطف می­باشند، استفاده می کنند(brooks،۲۰۰۳). علت این است که سازمان برای اینکه به توانمندی برسد باید یکسری از متغییر ها مورد توجه قرار دهد که بعضی از این متغیر ها از کنترل ما خارج هستند و با تجزیه و تحلیل این متغییر ها نمی­توان آینده سازمان را پیش بینی کرد . بنابراین سازمان می­تواند از مهارت های عاطفی در این زمینه کمک بگیرد تا برنامه هایی برای توسعه کارمندان طرح­ریزی کند و عملکرد افراد و در نتیجه اثر بخشی سازمان با لا ببرد. البته هوش عاطفی با تاثیر بر زمینه­هایی چون بکارگیری و حفظ و نگهداری کارکنان، توسعه و به­سازی افراد مستعد و نیز در گزیتش افراد برای احراز شغل و ارتقای شغلی آنان و غیره،به اثر بخشی سازمان کمک می­کند. اخیر کارسو و ولف[۳۰] در سال ۲۰۰۰ به معرفی یک فرایند ۳ مرحله ای پرداخته اند که هوش عاطفی را با پیشرفت شغلی مر­تبط می­سازد:

مرحله اول) توصیف شغل: در هنگام توصیف شغل لازم است که تمامی شرایط و الزامات شغلی در قالب عبارات رفتاری و به شکل عینی بیان شود و ضرورت دارد تا مهارت­های مورد نیز برای احراز آن شغل به صورت دقیق و یک به یک گفته و فهرست شود. به عنون بخشی از تحقق این مرحله مشاوران باید به خوبی پژوهش­های مربوط به شخصیت و عملکرد را مرور کنند.
مرحله دوم) انتخاب ابزار مناسب برای ارزیابی: به کمک یک توصیف شغلی خصیصه مدار، می­توان ابزار مناسبی را اتخاذ کرد. ارزیابی باید متمرکز بر جنبه هایی باشد که از طریق شیوه­های گزینشی فعلی (چک لیست ها یا مصاحبه ) شناسایی شده­اند .
مرحله سوم) ارزشیابی و معرفی افراد شایسته: اکثر ارزیابی کنندگان در نهایت افردی را برای احراز یک شغل مناسب میدانند، در­جه­بندی نموده و اسامی آنان را اعلام می­کنند. در هنگام معرفی افراد با صلاحیت برای حراز شغل لازم است تا راهبردهای موثری از طرف ارزیابی کنندگان برای رشد فردی و افزایش شایستگی های حرفه ای کارکنان جدید پیشنهاد شود . در اینجا هوش عاطفی عامل مهمی در گزینش افراد برای احراز شغل و ارتقای آنان محسوب می­شود، البته به شرطی که بخشی از یک جریان و رویکرد فراگیر باشد . علاوه براینها هوش عاطفی در کارا بودن سازمان نقش بسیار بسزایی دارد زیرا نتایج حاصل از پژوهش­های انجام شده پیرامون هوش عاطفی و کارایی مدیریت نشان می­دهد که در بین معیارهای هوش عاطفی ، معیار "مهارت های اجتماعی " در بروز کارایی نقش بسزایی دارد . بناباراین توصیه می شود که سازمان ها برای اینکه هوش عاطفی مدیران خود را بالا ببرنند ۶ روش پیشنهاد ویزینگر[۳۱] را مورد استفاده قرار دهند. این روش­ها عبارتند از : رشد و توسعه خود آگاهی، مدیریت عواطف و احساسات ، ایجاد انگیزش در خود ،توسعه ی مهارت های ارتباط موثر، توسعه مهارت­های فردی ، یاری نمودن دیگران برای خود یاری. همچنین تحقیقات نشان می­دهد که موثرترین مدیران کسانی هستند که توانایی شناخت احساسات کارکنان را درباره وضعیت کارشان داشته باشند و زمانی که کارکنان دچار یاس و ناامیدی یا نارضایتی می­شوند وضعیت آنها را بهبود دهند. به طور خلاصه مدیرانی که با هوش عاطفی مدیریت می کنند سبب می شوند که کارکنان آنها در سازمان باقی بمانند.

● هوش عاطفی و رهبری

بر طبق گفته­های فلدمن (Feldman ،۱۹۹۹) هوش عاطفی شامل مهارت های پایه ای و مهارت های دستوری می باشد. مهارت های پایه­ای خود شامل: خود آگاهی، خود کنترلی، درک دیگران به درستی و ارتباطات همراه با انعطاف پذیری می باشد و مهارت های دستوری[۳۲] شامل: مسئولیت پذیری، توانایی توسعه انتخاب، پذیرش دیدگاه دیگران، جرات داشتن و بیان و شرح دادن تصمیم می­باشد. ترکیب مهارت های پایه ای و دستوری به رهبری اثر بخش منجر می­شود چون که این مهارت ها یک نوع آگاهی از دیگران و احتیجات آنها و توانایی پاسخگویی به نیازهای دیگران به طور اثر بخش در موقعیتهای مختلف را نشان می دهد. در سال ۱۹۹۹ پریست شایستگی های رهبری را در ۳ نوع طبقه بندی کرد:
۱) مهارت های سخت: اغلب به مهارت های تکنیکی برمی گرددکه شامل مهارت های عملی و مهارت های امنیتی و مهارت های محیطی می باشد
۲) مهارت های نرم: اغلب به مهارت های میان فردی برمی گردد که شامل مهارت های آموزشی و سازمانی می باشد.
۳) مهارت متا[۳۳] : شامل مهارت های حل مسئله ، تصمیم گیری و قضاوت می باشد.
ملاحظه کردن تئوری فلد­من در مورد هوش عاطفی و طبقه بندی ۳ گانه ی شایستگی های رهبری نشان می دهد که هوش عاطفی می­تواند یکی از اجزای مهم مهارت های متا در کمک به رهبری باشد تا رهبران اثر بخش تر عمل کنند. دردهه­ی۱۹۹۰ تمرکز تحقیقات انجام شده برروی مهارت های متا و میان فردی از قبیل مهارت­های ارتباطات (
chase and priest ،۱۹۹۰) ، قضاوت ( ckement۱۹۹۶، teeters۱۹۹۴ )و توانایی های تصمیم گیری(Galloway ۲۰۰۳) بود. باتوجه به اینکه مفهوم هوش عاطفی شامل مولفه های درون فردی و میان فردی می باشد پس منطقی است که انتظار داشته با شیم که رابطه­ی مثبتی بین هوش عاطفی و رهبری وجود داشته با­شد .

در سال ۱۹۹۰ بس[۳۴]بیان کرد که رهبران تحول گرا[۳۵] باید انواع هوش­های چند گانه را داشته باشد که از بین آن هوش ها ، هوش اجتماعی وعاطفی از اهمیت بسیار بالایی برخوردار می­باشند زیرا به رهبران توانایی می­دهد که آنچه را که می­خواهند را، به کارمندان القا کنند و به توانند براحتی با آنها ارتباط برقرار کنند. تحقیقات نشان می دهد رهبران تحول گرا برای اینکه بتوانند عملکرد سازمان را بالا ببرند باید با پیروانشان رابطه­ی بسیار نزدیک برقرار کنند که این از طریق هوش عاطفی امکان پذیر است. اشفورس و هامفری (ashforth and Humphrey،۱۹۹۵) بیان کردند که فراخوانی و فرموله کردن و بسیج کردن عواطف یک کلید برای توانایی مدیران و رهبران برای تغییر دادن سازمان می­باشد و باید زنجیره­های عاطفی در رفتارهای رهبران تحول گرا بطور ضمنی وجود داشته باشد.

● اندازه گیری هوش عاطفی

باتوجه به تحقیقات زیادی که در دهه ی گذشته انجام شده است. ابزارهای زیادی برای اندازه گیری هوش عاطفی وجود دارد .همچنین مقیاسهای کلی شخصیتی وجود دارد که خصائصی چون احترام به نفس، تسلط اجتماعی ،مهارتهای اجتماعی (همدلی) و خود شکوفایی را اندازه گیری کند( bar-on،۱۹۹۷) . همچنین شات و ملوف[۳۶] در کتاب "اندازه گیری هوش عاطفی و ساختهای مربوط" بیش از ۶۰ ارزیابی در مورد هوش عاطفی بیان کرده اند که ۳ تای آنان به عنوان ابزارهای سودمند برای تجارت شناخته شده اند که عبارتند از:

         ١)    پرسش نامه­ی­ هوش­عاطفی[۳۷]
۲) تست هوش عاطفی مایروسا لووی و کارسو[۳۸]
۳) پرسش نامه ی شایستگی عاطفی[۳۹] . پرسش­نامه ی هوش عاطفی بدین منظور طراحی شده بود که ساختهای مربوط به هوش عاطفی را روی ۴۸۰۰۰ افراد در سراسر جهان اندازه­گیری کند. آقای بار-آن هوش عاطفی را به عنوان "نظم دادن مهارتهای غیر شناختی "توصیف کرده و بیان کرد که هوش عاطفی می تواند برای پیش بینی عرصه های موفق زندگی، مفید باشد. پرسش نامه ی بار- آن شامل ۱۳۲ بخش می باشد که یک نمره کلی از هوش عاطفی به علاوه ، نمره هایی برای ۵ مقیاس مرکب و ۱۵ زیر مقیاس ارائه می دهد .
۵ مقیاس مرکب به شرح زیر می باشد:
۱) مقیاسهای درون فردی: که شامل خود توجهی[۴۰] ، خود آگاهی عاطفی، جرات، استقلال وخود شکوفایی می باشد.
۲) مقیاس های میان فردی:که شامل همدلی ، مسئولیت اجتماعی ، روابط میان فردی می باشد .
۳) مقیاس های انطباق پذیری :که شامل انعطاف پذیری ، حل کردن مسئله می باشد.
۴) مقیاسهای مدیریت استرس :که شامل تحمل استرس ، کنترل محرک می باشد.
۵)مقیاسهای کلی روانی :که شامل خوش بینی ، شادمانی می باشد .

البته کارسون و بیرکن میر[۴۱] در سال ۲۰۰۰، برای اندازه گیری هوش عاطفی ۵ معیار اساسی بیان کردند که عبارتند از :

1)  واکنش و پاسخ همدلانه: که توانایی فهمیدن عواطف ایجاد شده در دیگران می باشد.
۲) تنظیم حالت: به معنی توانایی کنترل حالات و محرک های از هم گسیخته می با شد .
۳) مها رت های میان فردی: به معنی تبحر در مدیریت روابط و ساختن شبکه های ارتباطاتی می­باشد.
۴) انگیزش درونی : به معنی اشتیاق زیاد برای کارکردن است .
۵) خود آگاهی : یعنی توانایی شخصی برای شناختن و فهمیدن عواطف و حالات و محرک های خودش و تاثیر آنها بردیگران.

 البته شما می­توانید یک اندازه­گیری سریع از هوش عاطفی خودتان با جواب دادن به این سوالات داشته باشبد:
۱) آیا شما آگاهی دقیق از احسسات خودتان دارید ؟
۲) آیا شما می توانید بدانید ، دیگران چه احسساتی دارند، حتی اگرآن را بیان نکنند؟
۳) آیا شما می توانید در محیط های آشفته به کارخود ادامه دهید؟
۴) آیا هنگامی که از مشکلات دیگران با خبر می شوید، احساس همدردی می­کنید
۵) آیا هنگامی که عصبانی هستید، می­توانید احتیاجات خودتان را شناسایی کنید و خوب تصمیم گیری کنید بجای اینکه موقعیت را بدتر و شدیدتر کنید؟
۶) آیا می­توانید روی اهداف بلند مدت ثابت قدم باشید و از انجام کارهای بدون فکر دوری کنید؟
۷) آیا اگر انچه را که می­خواهید غیر ممکن بنظر برسد کماکان به تلاشتان ادامه می­دهید ؟
۸) آیا می­توانید از احساسات و عواطف­تان در جهت تصمیم گیری­های موفق در زندگی استفاده کنید؟
افرادی که دارای هوش عاطفی بالایی هستند به این سوالات جواب بله می دهند .باید این نکته را توجه داشت که خود ارزیابی می توتند اندازه گیری خوبی برای افرادی که خود آگاهی دارند، باشد.

● آموزش و تقویت هوش عاطفی

رییچارد بویاتزیس[۴۲] و همکارانش فرایندی پنج مرحله­ای به شرح زیر برای آموزش و تقویت هوش عاطفی بین کرده اند:
۱) می خواهم چه کسی باشم؟ : برای این منظور باید به این پاسخ بگویید : در آینده چه کاری انجام خواهم داد؟ کجا زندگی خواهم کرد ؟. در این مرحله، بهترین ارزش ها و بزرگترین آرمانهای خود را در نظرمی گیرد و چگونگی وارد شدن این آرمانها را در زندگی خود تشریح می­کند.
۲) اکنون چه کسی هستم ؟شیوه رهبری خود را تحلیل کنید وبه انتقادات ،نگرشی صریح و آشکارا داشته باشید. در مورد بازخوردهای منفی عملکردخود اندیشه کنید و از دوستان و نزدیکان خود بخواهید در مورد رفتار مثبت و منفی شما داوری کنند و برای توجیه آن استدلال ارائه کنند . نکته مهم این مرحله اهمیت دادان به نقاط قوت و ضعف است
۳) چگونه به سوی وضعیت مطلوب پشرفت کنیم؟: به محض اینکه دانستید می خواهید چه کسی باشید و آن را با تلقی دیگران از خود، مقایسه کردید باید یک طرح عملیاتی تهیه کنید بازخورد هفتگی از زیردستان در مورد نحوه ی عملکرد خود بخواهید حداقل یک ساعت از فعالیت روزانه را به ثبت رفتار خود در دفتر وقایع روزانه اختصاص دهید در کلاسهای پویایی گروه شرکت کنید و از یکی از همکاران خود به عنوان مشاور و راهنمای غیر رسمی استفاده کنید
۴) چگونه تغییر را پایدار سازم؟ :متوقف کردن عادت قدیمی و ملکه ذهن شدن رفتار جدید نیازمند تکرار است رفتار جدیدی آن قدر باید انجام شود تا در سطح یادگیری ضمنی، آن را فرا گرفت و برآن مسلط شد. ۵) چه کسی می تواند به من کمک کند؟ :آخرین مرحله تقویت هوش عاطفی ، تشکیل اجمنی ازحامیان است. هوش عاطفی را نمی­توان بدون کمک دیگران یهبود بخشید. ما نه تنها با دیگران تمرین می­کنیم، بلکه برای ایجاد یک محیط ایمن که بتوان در آن تمرین کرد، به آنها متکی هستیم. شریور[۴۳] مدیر یکی از موسسات در زمینه آموزش هوش عاطفی ،الگوی چهار مرحله ای زیر رابرای تقویت هوش عاطفی در رویارویی با مسایل و حل آن­ها مطرح کرده است:
۱) موقعیت: در چه موقعیتی قرار داریم وچه احساسی در ما ایجاد شده است ؟
۲) انتخاب:برای خلاصی از این موقعیت یا مشکل چند راه برای انتخاب داریم؟
۳) نتیجه: هر یک ازاین انتخاب ها چه نتایجی را برای­مان به همراه دارد؟
۴) راه حل :گزینش یکی از راهها و اجرای آن . الگوی فوق یک دستور عمل برای کنترل احساسات و عواطف است که با کمک به آن در رویا رویی با مسایل راه حل موثری را می­توان اتخاذ کرد.

● نتیجه گیری

امروزه مدیران و رهبران به اهمیت و نقش تعاملات صحیح و درک متقابل با کارکنان و غیره از طریق هوش عاطفی پی­برده­اند به طوری که طبق آمار بسیاری از سازمانها به آن روی آورده­اند. هوش عاطفی از طریق مدیریت بر خویشتن و درک و مدیریت بر دیگران مزایای بسیار زیادی برای سازمانها دارد و اثربخشی مدیران و رهبران و در نتیجه عملکرد سازمان را بالا می­برد. سازمانها مجموعه­ای از گروه­ها هستند که تعاملات موفق آمیز آنها به انعطاف پذیری سازمانی وانطباق­پذیری و اعمال تغییرات در سازمان کمک می­کند. بنابر­این سازمانها برای اینکه اثربخشی سازمان را بالا ببرند از مهارت های نرم (که مبتنی بر عواطف می­باشند، استفاده می کنند. بنابراین سازمان می­تواند از مهارت های عاطفی در این زمینه کمک بگیرد تا برنامه هایی برای توسعه کارمندان طرح ریزی کند و عملکرد افراد و در نتیجه اثر بخشی سازمان را با­لا ببرد

http://www.vista.ir/