خلاصه کتاب از خوب به عالی (بهتراز خوب)

Good to Great

  از خوب به عالی (بهتراز خوب)

پژوهشی در راز و رمز شرکت های برتر

نویسنده : جیم کالینز

مترجم  :  فضل ا... امینی

 

کتاب « بهتر ازخوب » در اثر ارائه نظر آقای بیل میهان مدیردفتر مک کینزی و شرکاء راجع به کتاب «ساختن برای ماندن » بذر نگارشش کاشته شد، زیرا ایشان سئوالی را مطرح کردند که آیا یک شرکت خوب می تواند بهتر شود و اگر بله ، چطور ؟

آقای جیم کالنیز وتیم پژوهشی اش پنج سال از عمر خود رابرسر این پژوهش گذاشتند تا ثابت کنندکه یک  شرکت خوب می تواند بهتر شود ، و سازو کار گذار از خوب به بهتر را کشف کند . درمرحله اول پژوهش با معلوم شدن این سئوال که « یک شرکت خوب می تواند بهتر شود اگر بله ، چطور » گزینش پژوهشگران و جستجو برای آن شرکت‌ها آغاز شد . 21 نفر درکل درتیم های 4 تا 6 نفره با  ایشان همکاری کرده اند.

با تحلیل وضع مالی شرکت ها، شرکت های را انتخاب کردیم که طبق مدل ما بودند یعنی بازدهی انباشته سهام آنها در 15 سال به اندازه یا کم تر از بازدهی انباشته سهام در بازار عام وسپس دستخوش تحول شده و بازده انباشته سهام آنها در 15 سال دوم دست کم 3 برابر بازارعام شده است . انتخاب دوره 15 ساله بی حکمت بنود چون می خواستیم شرکتهای که تصادفی به مرحله بزرگی رسیده اند و یا بر اثر شانس متحول شده اند با شرکت های که واقعا " به اعتلا رسیده اند خلط نشوند وعلاوه بر آن به طو ر میانگین دوران خدمت مدیران کم تر ، به 15 سال می رسد . با این روش و فیلتر توانستیم شرکت های بزرگ و برجسته را از شرکت های که تصادفی مدیر یا رهبر بزرگ داشته اند را جداکنیم .

ضریب 3 برابر را هم از این جهت انتخاب کردیم که ازحد عملکرد شرکت های معروف و قدر فراتر بوده ، برای مثال : درفاصله سالهای 1985  لغایت 2000  شرکت های نام آوری که از نظر بازده انباشته سرمایه گذاری به طور میانگین 5/2 برابررقم فرضی بازار بوده اند  مثل شرکت های 3m بوئینگ- کوکا کولا پپسی کولا جنرال الکتریک و .... همانطور که می بییند گذر از عملکرد این عولهای اقتصادی کار آسانی نیست ما پس از بررسی ودقیق ومطالعه از 500 شرکت برتر مجله فورچون در سال 1965 لغایت  1995  به مدت 30 سال 11 شرکت را انتخاب کردیم که مسیر « خوب به بهتر» را طی کرده بودند.

یکی دیگر از شروط انتخاب شرکت برگزیده از نظر چگونگی گذار از مرحله خوبی به برجستگی این بود که بایستی در بین شرکت های دیگر همان صنعت ، تک ویگانه باشد و گرنه از جمع کاندیداتورها کنار گذاشته می شوند و یکی دیگر از شروط فقط افزایش ارزش سهام می بود که بایستی توجه می کردیم .

« معیار های دیگر مثل رفاه کارکنان _ فواید اجتماعی  و .. رادرنظرنگرفتیم چون برای سنجش متغیرهای دیگر شیوه ومحک های معتبر دراختیارنداشتیم » در نگاه اول از دیدن نام این یازده شرکت انتخاب شده حیرت کردیم چون هیچ کس گمان نمی کرد شرکتی مثل فانی مای شرکت های قدری مثل جنرال الکتریک ،کوکاکولا وپپسی را جا بگذارد و یاشرکت والگر نیز بتواند از نظردر آمدشرکت اینتل را پشت سر بگذارد و این فهرست غریب درسی بزرگ به ما آموخت ، که می توان شرکت های خوب را بهتر ازخوب کرد.  این هم یکی از شگفتی های این تحقیق بودکه باعث شد ما درنگاه خود به شرکت های بزرگ تجدید نظر کنیم درمرحله دوم ، مقایسه شرکت های برجسته با شرکت های رقیب بود که این شرکت ها  هم حرفه و هم صنعت با هم بودند ولی ازپرش و جهش بازمانده بودند و دسته دیگر شرکت های ناپایدار بودند که هرچند توانسته بودند از شرایط خوب به مرحله بهتر برسند ولی نتوانستند درآن شرایط بمانند و به شرایط قبل برگشته بودندبدین ترتیب در کل 28 شرکت: یازده شرکت برجسته و یازده شرکت رقیب و شش شرکت ناپایدار تعیین شد.

درمرحله سوم اندرونه و یاجعبه سیاه : پس از کندو وکاو شرکت ( تمای مقاله ) با عنوان های زیر دسته بندی شده :

1-    راهبرد 2- فن آوری 3- رهبری

 سپس با مدیران برجسته در مرحله تحول به گفتگو پرداختیم درمورد تملک در آمد مدیران ، راهبرد کسب و کار ، فرهنگ شرکت

در پایان این پروژه 5/10 سال نفرکاربرد ، ونزدیک به 6000 مقاله خوانده و بیش از 2000 برگ متن گفتگو نوشته شد و 384 میلیون بایت اطلاعات گرد آوری گردید.

از بررسی اطلاعات جمع آوری شده باز هم متحیر شدیم: 1- مدیران بزرگ ونامی که از بیرون وارد شرکت شده بودند درجهش شرکت از سکوی خوب به عالی اثر منفی داشتند و ده تن از یازده نفر مدیرعامل شرکت  های برجسته از درون شرکت برخاسته بودند

2-     هیچ رابطه نظام مند و خاصی بین دستمزد مدیران اجرایی و فرآیند جهش پیدانکردیم .

3-    راهبرد ونقشه راه ، عامل متمایز شرکت های برجسته ورقیب نبود .

4-  شرکتهای برجسته به طور خاص در این فکر نبودند که چگونه بهتر ازخوب شوند آنها به دو نکته توجه خاصی داشتند.1 کارهایی که باید بکنند 2- کارهایی که نباید بکنند ( متوقف کنند)

5-    فن آوری عامل تحول شرکت نیست بلکه منجر به شتاب دادن تحول است .

6-     ادغام ها وتملک‌ها نقشی درتحول ندارند.

7-    شرکت های برجسته به مدیریت تغییر ، انگیزش کارکنان ، ایجاد حس هم پیمانی کم ترتوجه دارند.

8-    شرکت های برجسته برای اعلام تحول، مراسم خاص یا برنامه خاصی نداشته اند.

9-   شرکت های برجسته روی حرفه یا صنعت بهتر فعالیت نمی کردند حتی پاره ای از آنها در صنایعی نامطلوب فعالیت داشتند و  هیچیک از شرکت های برجسته در مرحله جهش  درنوک پیکان قرارنداشتند.

  بزرگی وعظمت تابع شرایط نیست .عظمت عمدتا " در زمره مقوله های گزینش آگاهانه قراردارد. در پی تحقیقات به مفاهیمی دست یافتیم که چارچوب و استاندارد سنگ محکی برای شرکت های برجسته بود که هریک از آن مفاهیم به عنوان یکی از متغیرهای تحول صد در صد شرکت های برجسته و 30 در صد شرکت های رقیب در پانزده سال دوم مصداق دارد.

درجریان این پژوهش با مدلی از رهبری آشناشدیم که لازمه متحول ساختن شرکت های خوب و رساندن آنها به مرحله برجستگی بود بنام مدل چرخ لنگر که به شرح ذیل است و جزئیات آن در ادامه توضیح داده خواهد شد.

 این رهبران افرادی آرام ، خوددار ، حتی کم رو آمیزه ای متناقض از فروتنی شخصی و فرم حرفه ای بودند ، هیچ وقت به فکر کسب شهرت نیستند. بایستی اشاره کنم که آرام بودن ، سر به زیر بودن وکم رویی مفرط این رهبران ما را به اشتباه نیاندازد که این صفات با عزمی استوار ونگرشی سرسختانه نسبت به زندگی همراه می بود.

انسانهایی که ضمن فروتنی مطلق، صاحب عزم و اراده ای استوار و خلل ناپذیرهستند.

 ما در بررسی شرکت ها یی که ازمرحله میان مایگی به مرحله اعتلا رسیده اند وجود چنین افرادی را در رأس آنها تشخیص داده ایم آنها با عزمی استوار هرکاری را که برای به عظمت رساندن شرکت های خود لازم دانسته اند کرده اند.

 مابه این مدیران نام رهبران تراز پنجرا اطلاق می کنیم .

رهبران تراز پنج منیت را از خود دورکرده و آنرا متوجه ساختن هدفی متعالی و اعتلای سازمان می کنند و نباید پنداشت که رهبران تراز پنج نفع شخصی و یا منیت ندارند برعکس آنها به شدت جاه طلب هستند اما جاه طلبی آنها به خاطر خودشان نیست بلکه برای سازمانی که سکان هدایت آنرا در دست دارند می باشد . اصطلاح تراز پنج اشاره به بالاترین رده در سلسله مراتب توانایی های اجرایی است . رهبرانی که جامع الشرایط برای تراز پنجم می باشند. بایستی تمام شرایط هرم صلاحیت رهبری را داشته باشند .

شرایط رهبران تراز پنج :

1-  رهبران رده یک : فردی به شدت توانا که بابهره گیری از استعداد ، دانش ، مهارت ، وعادت های خوب در محیط کار فعالیت می کند.

2-  رهبران رده دوم : عضو موثرتیم از قابلیت های شخصی خویش در راه کسب دستاوردهای گروهی استفاده و بادیگران در کارهای تیمی ثمربخش همکاری می کند.

3- رهبران رده سوم : مدیر لایق منابع ونیروی انسانی را به سوی هدف های از پیش تعیین شده به شیوه های ثمر بخش و کارآمد ، بسیج می کند.

4-  رهبران رده چهارم : رهبر کارآمد تعهد به آرمانی روشن و و الا را افزایش می دهد و درتعقیب آن آرمان می کوشد و برای بهترکردن عملکرد، معیارهای برتر خلق می کند.

5-   رهبران رده پنج  : با درهم آمیختن فروتنی و اراده حرفه ای ، عظمت پایدار خلق می کنند.

(رهبران تراز پنج )

با همکارانم بحث و جدل می کردیم که دراین تحقیق  ( نقش مدیران ارشد را فراموش کنیم ) وبدنبال علت های دیگر بگردیم ولی اعضا تیم فشارمی آورد که «خیر! مدیران خصلت هایی دارند که عادی نیست و ما نمی توانیم آنها را نادیده بگیریم » و من جواب می دادم  « که اما شرکت های رقیب هم رهبردارند حتما بعضی از آنها از زمره رهبران برجسته هستند » پس فرق آنها چیست؟ سرانجام اتفاقی که باید افتاد و عدد و رقم پیروز شد . مدیران شرکت های برجسته همگی از یک جنس بودند . خواه شرکت های آنها مصرفی بود یا صنعتی، در بحران یا در ثبات، خدماتی یا تولیدی زمان جهش و یا بزرگی شرکت اثری درموضوع نداشت همه شرکت های برجسته در مرحله جهش رهبران تراز پنج داشتند از این گذشته  نبود رهبری ترازپنج در شرکتهای طرف مقایسه عمومیت داشت .

فروتنی +  اراده = رده پنج = با درهم آمیختن فروتنی واراده عظمت پایدارخلق می کنند .

رهبران تراز پنج نمودار دوگانگی هستند آرام و مصمم ، افتاده وبی باک می باشند.

کلمن ماکلر از 1975  الی 1991 مدیرعامل ژیلت بود و در دوران مدیریت او سه یورش می خواست  تحت تحول را از ژیلت بگیرد ، هم سود 3/2 میلیارد دلاری او را وسوسه نکرد و عزمش را جمع کرد تا ژیلت را  از آن وضع به عظمت برساند ( با آنکه با پیشنهاد فروش او هم منتفع می شد ) ماکلر آرام وتودار و آداب دان و به بخشندگی آدم های اصل و نسب دار شهره بود.

درنهایت ژیلت پیروز در آمد  و دستاورد آن

1-  ماکلر و تیم  همراه وی آینده ژیلت را به سرمایه گذاری های کلان برای تولید فرآورده های بسیار جدید و پیشرفته گره زدند.

2-  درگیر و دار نبرد تملک سود متصوره سود سرشاری را نصیب سهامدار ان کرد و باعث بزرگی و برجستگی شرکت ژیلت گردید.

 

پس از مرتب  کردن 6000 مقاله این پژوهش معلوم شد که مقاله درباره شرکت های رقیب دو برابر مطالبی است که درباره جهش شرکت های بهتر نوشته اند و از آن گذشته در آن مجموعه مقالات به ندرت کسی درباره مدیران عامل شرکت های برجسته چیزی نوشته بود .

رهبران شرکت های برجسته هرگز نخواسته اند قهرمانان بی همتا باشند .آنها هرگز دنبال این نبودند که تندیسشان را بتراشند و بر سکویی بگذارند و یا به نمادی بی مثال تبدیل شوند آنها انسانهایی به ظاهر عادی وآرام با دستاوردهای شگفت آور بوده اند.

در بیش از  شرکت های رقیب خود خواهی بیش از حد سبب زوال یا پس روی شده واین داستان به خصوص در شرکت های ناپایدار بسیار محسوس بود چون در این شرکت ها در زمان مدیران مستعد ولی خود محور جهش دیده می شود اما این جهش بی دوام است و چند سال بعد پس روی آغاز می شود .

رهبران ترازپنچ متعصب ومبتلا به یک بیماری به نام ثمربخشی می باشند اگر آنها برای عظمت شرکت لازم باشد کارخانه های آنرا می فروشند و برادر خود را اخراج می کنند.

برای متحول ساختن یک شرکت و رساندن آن به مرحله اعتلا لازم نیست رهبر از بیرون وارد شود و مسئولیت جهش را برعهده بگیرد در واقع جستجوی عامل تحول در خارج از محیط شرکت با جهش به سوی اعتلا ء رابطه وارونه و عکس دارد .

طبیعت آرام و سمج رهبران تراز پنج نه تنها به هنگام تصمیم های بزرگ خود را نشان می دهد بلکه در روش شخصی پی گیری استادانه نیز دیده می شود . از آلن ورتسل رهبر ترازپنج شرکت سرکت سیتی پرسیدند فرق تو با همتایت در شرکت رقیب چیست ؟ او گفت من اسب خویش هستم و آن اسب نمایش» رهبران ترازپنج وقتی کارها خوب پیش می رود از پنجره به بیرون نگاه می کنند تا سهمی از موفقیت را به عامل بیرونی نسبت دهند ( و اگر کسی و یا رویدادی خاص را پیدا نکنند ، آنرا به بخت مساعد نسبت می دهند ) و هم زمان در آیینه نگاه می کنند تا اگر کارها خوب پیش نرفته است به جای گله از بخت بد ، خود را مسئول بدانند.

 عجبا که پنجره و آیینه بازتابنده واقعیت نیست و هرکس که بیرون پنجره قراردارد ، درون پنجره را نشان می دهد و مستقیما " رهبر ترازپنج را نشانه می گیرد و می گوید عامل اصلی او است بدون راهبری و هدایت او این شرکت به بزرگی وعظمت نمی رسید و رهبر تراز پنج  بیرون پنجره را نشان می دهد که این کارکنان سرمایه موفقیت ما هستند ، اگر آنها نباشند موفقیتی درکار نخواهد بود « من آدم خوش شانسی هستم » و البته هر دو درست می گویند.

پژوهش ها به درون جعبه سیاه، پرتوافکنده و رهبران ترازپنج را به عنوان یکی از عوامل بنیادی جهش شرکت ها تشخیص داده است و همچنین دراین پژوهش ما به دنبال یافتن رهبران ترازپنج نبودیم اما اطلاعات و حقایق مسلم ما را ازوجود این رهبران و این تراز آگاه گرد و این یافته رنگ و بوی تجربی دارد نه مکتبی وایدئو لوژیک .

 

«اول چه کسی .........  بعد چه کاری»

 

مدیران آغازگر تحول اول افراد شایسته را سواراتوبوس کرده و سپس مقصد را معلوم می کنند رهبران شرکت های برجسته 3 امر مسلم را درک می کنند.

1-    اگر به انتخاب افرادشایسته اهتمام ورزیم با این دنیای متحول بهتر سازگار می شویم .

2-  افراد شایسته چندان نیاز به برانگیختن و مدیریت سفت وسخت ندارند، محرک های درونی  آنها رابه سوی آفرینش دستاورد های بزرگ و عضویت درسازمانی پرافتخار رهنمون می سازد .

3- با حضور افراد ناباب سازمان روی بزرگی را نخواهد دید، آرمان بزرگ انسان بزرگ می خواهد و با انسانهای حقیر نمی توان به آرمان های بزرگ دست یافت .

مدیران شرکت های برجسته ساختن بناهای ماندگار و بزرگ جزء اصول اخلاقی و نهادین این مدیران است و طرح حقوق ومزایا نمی تواند راه و رسم نهادینه را عوض کند ، شرکت های برجسته یک اصل

ساده را فهمیده اند : افراد شایسته کارهای به جا و شایسته می کنند و بهترین نتیجه ممکن را به بار می آورند . فارغ از اینکه نظام انگیزش آنها چگونه است .

در شرکت های برجسته نیزحق الزحمه و مشوق اهمیت دارد اما به این شرکتها اینطور نیست که بوسیله حقوق و مزایا در افرادنادرست و نامناسب رفتار مناسب ایجاد نماید و آنها را به افراد مناسب و شایسته مبدل نماید بلکه اول باید افراد مناسب و شایسته را انتخاب کرد و سپس به فکر حفظ آنها بود.

شرکت برجسته نیوکر معتقد است که سرمایه شرکت های برجسته و بزرگ افراد شایسته آن است و همچنین شرکت نیوکر کم تر به سراغ تحصیلات ، تجربه عملی ، آگاهی های خاص یا مهارت خاص می رود.

 آنها بیشتر به منش افراد و کردار آنها توجه دارند. آنها منکر علم وتجربه نیستند بلکه معتقدند این صفات اکتسابی است ولی کردار،اخلاق کار ، هوش ، تعهد ، صفات بنیادی انسان است .

درشرکت های برزگ و برجسته کارکردن مشکل است چون اگر فرد باشرایط شرکت سازگاری نداشته باشد و یا پیدا نکنند دوام نمی آورد این فرهنگ خشونت وستمگری نیست بلکه فرهنگ سخت کوشی وسختگیری است وشناخت تفاوت این دو فرهنگ بسیار لازم و مهم است.

سختگیری یعنی به کارگیری دائم معیارهای دقیق و سختگیرانه درهمه رده های سازمان به خصوص در رده مدیریت یعنی کارکنان شایسته نباید نگران شغل و مقام خود باشند بلکه باید فقط نگران کار ومسئولیت باشند وهمچنین در شرکت های برجسته سختگیری به بالایی ها بیشتراز پایینی ها وارد می شود زیرا آنها بار اصلی مسئولیت گرداندن کسب وکار رابه دوش دارند از راه ورسم سختگیری 3 قاعده بیرون می آید:

1-    اگر شک داری استخدام نکن بازهم جستجو کن

2-   اگر فکرداری باید افراد را جابجا کنی معطل نکن

3-  بهترین افراد را به کارهای فرصت ساز مشغول کن نه کارهای دردسرساز

 

«فرد شایسته ، شرکت برجسته ، زندگانی خوب»

 

مدیران شرکت های برجسته و تیم های اجرایی آنها نکته ای را خوب دریافت کرده بودند و آن: تفکیک کار و زندگانی.

مدیران ترازپنج مثل آقای ماکلر در ژیلت تعادل را در زندگی خود حفظ کرده بود اولا" به ندرت تا دیروقت کار می کرد در صرفت وقت به خانواده وعبادتش در هفته وشورای هاروارد فعال بود و راز آن در گزینش افراد مناسب و گذاشتن آنهادر کار مناسب بود به همین دلیل ضرورت نداشت که خودش تا دیروقت کارکند.

ما اگر بیشتر وقتمان با کسانی سپری شود که دوستشان داریم و به آنها احترام می گذاریم ( کسانی که هرگز ما را سرخورده و نومید نمی کنند ) آنگاه مسلما" زندگانی درخشانی خواهیم داشت.

 با هرکس که دراین شرکت‌ها صحبت کردیم کار خود را عاشقانه دوست می داشت زیرا با کسانی کار می کردند که دوستشان داشتند.

 

 

رویارویی با حقایق ناگوار (حفظ ایمان)

 

یکی از یافته های این پژوهش این است که دستاوردهای بزرگ حاصل یک رشته تصمیم های درست است به شرطی که خوب اجرا شوند و همچنین دستاورددیگر این پژوهش این است که درشرکت های برجسته دونوع فکر منضبط دیده می شود : فکر اول : کل فرآیند را درمعرض واقعیات تلخ و ناگوار قرار می دهند. فکر دوم : فراهم ساختن چارچوبی ساده اما حساب شده به عنوان مرجع تصمیم ( برای سبک وسنگین کردن وتعیین صحت و سقم تصمیم ها ( انگاره خارپشت ) اگر اول با شواهد و نشانه ای واقعیت روبرو نشویم نمی توانیم تصمیم درست بگیریم ، این همان اصلی است که شرکت های برجسته براساس آن حرکت می کنند و شرکت های طرف مقایسه به آن توجه نمی کنند.

داشتن آرزو وعظمت عیب نیست ، همه شرکت های بزرگ نیز برای رسیدن به عظمت تلاش می کنند امااین شرکت ها ، برخلاف شرکت های طرف مقایسع و رقیب راه رسیدن به بزرگی را همیشه با اطلاعات و واقعیات اصلاح می کنند.

چرچیل نخست وزیر وقت انگلستان در جنگ جهانی دوم دراوایل جنگ یگان ویژه ای را ایجاد کرد به نام دفتر آمار که وظیفه آن آگاه ساختن چرچیل از خبرهای دستکاری نشده روز و خبرهای بد وناگوار بود.

صرف انرژی برای برانگیختن دیگران جهت آرمان کاری است بیهوده چون اگر افراد را مناسب انتخاب کرده باشیم لازم نیست به آنهاانگیزه بدهیم بنابراین سئوال اصلی این است که :

چطور باید رفتار کنیم که انگیزه کش نشویم ؟

آری ، رهبری آرمان می خواهد اما حال وهوای شنیدن صدا و .... روبرو شدن با حقایق گزنده لازم است فرق است برای شنیدن نظر و وجود امکان برای حفظ نظر رهبران شرکت های برجسته این فرق را درک می کنند که در آن صدا و نظر کارکنان شنیده شود و از این راه صدای واقعیت به گوش برسد.

 

سئوال مهم چگونه می توان فضا و حال و هوایی را ایجاد کرد تانظر کارکنان شنیده شود؟

1-    با پرسیدن رهبری کنید نه با جواب دادن

2-   درگیر گفتگو شوید و از زورگویی بپرهیزید.

3-  ته و توی قضیه را در آورید ولی کسی را سرزنش نکنید.

4-   ساز و کارهای از نوع پرچم اخطار ایجاد کنید .

باپرسیدن رهبری کنید نه با جواب دادن

رهبران شرکت های برجسته از جلسه های رسمی به خوبی استفاده می کردند این جلسات معمولا" با طرح این سئوال شروع می گردید که 1- چه نظری دارید 2- لطفا" بیشتر توضیح دهید 3- لطفا" طوری توضیح بدهید که من بفهمم 4- شرکت چه نگرانی های باید داشته باشد .

راهبری شرکت ها ازمیان مایگی به اعتلاء به معنای این نیست که جواب ها را پیدا کنیم و بعد افراد را تهییج کنیم تا آرمان ها را جامه واقعیت بپوشاند برعکس معنای آن فروتنی درکسب واقعیات است واقعیاتی که هنوز آنها را نمی شناسیم پس از شناخت می توانیم جواب ها را پیداکنیم و بعد باید پرسش هایی را بپرسیم که سبب بینش عمیق تر می شود.


درگیر گفتگو  شوید و از زورگویی بپرهیزید!

همه شرکت های بزرگ مثل نیوکر به بحث های داغ علاقه ای وافر داشتند عبارت های نظیر « بحث داغ»  و « مجادله با صدای بلند » « کشمکش سالم » چاشنی همه مقالات و نوشته هایی است که به آن شرکت مربوط می شود . آنها از بحث به عنوان فرآیندهای ساختگی و پوچ استفاده نمی کردند تاگوینده  « حرف خود را بزند » و لی پشتیبان تصمیمی شود که از پیش گرفته شده این فرآیند شبیه یک مجادله داغ علمی بود . دراین مجادله ها دنبال بهترین جواب بودند.

ته وتوی قضیه را در آورید ولی کسی را سرزنش نکنید .

درسال 1978 فیلیپ موریس شرکت سون آپ را خرید و پس از هشت سال با ضرر فروخت در گفتگو با مدیران اجرایی فیلیپ موریس حیرت کردیم که چه طور همه آنها آشکارا گناه را به گردن خود           می انداختند.

 

جوزف کولمن درکتاب «من آدم خوشبختی هستم » شرمندگی ناشی ازتصمیم غلط خودرا پنهان نمی کند. او می گوید : من مسئولیت این تصمیم بد را به تنهایی می پذیرم . اما مسئولیت عبرت گرفتن از تاوان سنگینی که پرداخت شده به عهده همه ما است .

وقتی کند وکاو در مسائل همراه با نکوهش دیگران نباشد، زمینه برای شنیده شدن بانگ حقیقت فراهم می شود . اگر افراد مناسب درجای مناسب نشسته باشند. تقریبا هیچ وقت نکوهش لازم نمی شود بلکه فقط باید دنبال فهم موضوع و درس گرفتن از آن رفت .

سازو کارهای از نوع پرچم اخطار ایجاد کنید.

دراین پژوهش هیچ نشانه ای پیدا نشدکه  نشان دهد شرکت های برجسته از شرکت های طرف مقایسه (رقیب ) اطلاعات بیشتری داشته اند هر دودسته کما بیش به طور یکسان به اطلاعات مفیدی دسترسی داشتند بنابراین مسئله داشتن اطلاعات بهتر نیست بلکه نکته مهم این است که اطلاعات را به صورتی درآوریم که نتوان به آن بی اعتنایی شود. ایده پرچم اخطار را من وامدار بروس لپوت هستم او در شرکت گرانیت راک ابزار پرقدرتی ابداع کرده بعنوان «پرداخت دلخواه » او معتقد بود با این روش چاره ای نیست مگر توجه مطلق به آن اطلاعات بیشتر وقت ها از ناخشنودی مشتری خبر نمی شویم مگر وقتی که رابطه او قطع نشود ، اگر رهبران ترازپنج نیازمند پرچم اخطار نباشند ولی ساز وکاری سودمند است برای تبدیل اطلاعات به اطلاعاتی که نتوان از آن غفلت کرد و ایجاد فضایی که نهیب واقعیت درآن شنیده شود .

 

ایمان راسخ در چنبره حقایق گزنده است :

در اواخر دهه 1960 پراکتر اند گمبل به کسب وکارفرآورده های کاغذی یکبار مصرف روی آورد . اسکات پی پر که آن زمان پیشتاز بود بدون جنگ و مقاومت به مرتبه دوم عقب نشست . شرکت اسکات پی پر با واگذاری مقام نخست بازار به پراکتر اند گمبل امیدوار بود از شر غولی که عرصه را به او تنگ کرده نجات پیداکند و کیمبرلی کلارک رقابت با پراکتراندگمبل را یک موهبت می داند نه یک دردسر.

شرکت های برجسته در رویارویی با حقایق گزنده احساس نیرومندی و انعطاف می‌کنند نه احساس ضعف این احساس نشاط حاصل رویارویی با حقایق تلخ و ناگوار است آنها می گویند هرگز تسلیم نمی شویم ، ما دست ازمقاومت نمی شوئیم دیر یازود دارد موفقیت اما سوخت وسوزندارد .

تناقض استاکدیل

دریاسالارجیم استاکریل عالی ترین مقام نظامی آمریکا در اردوگاه زندانیان جنگ ویتنام بود او در زندان مسئولیت فرماندهی را زمین نگذاشت و همه کاری کرد تا شرایطی فراهم کند که شمار زندانیان که به اصطلاح وا می دهند کم ترشود .

استاکدیل به من آموخت آنچه انسانها را از یکدیگر متمایز می‌کند، بودن و یا نبودن سختی نیست بلکه روش برخورد با ناملایمات مقدراست.

 تناقض استاکدیل ، ایمان داشتن به پایان خوش ماجرا و درعین حال رویارویی با حقایق تلخ می باشد ، در کشاکش زندگی این تناقض ابزاری است توانمند وبه کمک این ابزار بجای رنجور ونژند شدن می توان نیرومند تر شد این آموزه نه تنها برای حسن بلکه برای هرکس که آنرا بیاموزد و به کار ببندد سودمند است .

استاکدیل می گفت : هرگز نسبت به پایان ماجرا تردید نداشتم ، نه تنها مطمئن بودم که آزادی شوم بلکه می دانستم پیروزی نهایی با من است و می دانستم که آن حادثه سرفصلی خواهد شد که دو بخش زندگی مرا از هم جدا می کند و فصلی برجسته در زندگی من آغاز می شود .

دو روی سکه تناقض استاکدیل این است که مطمئن باش که در پایان کار ، به رغم ناملایمات موفق می شوی و درعین حال با واقعیات وضع موجود هرچند ناگوار ، رو در رو شو.

مهم ترین عناصر جهش به سوی عظمت عناصری ساده و سر راست است ، رهبران شرکت های برجسته فارغ از هیاهوی رایج در آن چند چیزی تامل می کنند که شرکت ها را به سوی عظمت رهنمون می شود علت کامیابی آنها دیدن دو روی سکه تناقض استاکدیل است بی آنکه اجازه دهند یکی بردیگری غلبه کند . اگر شما هم آماده بکار بست این دوگانگی هستید این گوی و این میدان با این کار احتمال کثرت یافتن تصمیم های به جا و درنهایت یافتن انگاره ای ساده ، اما پرمعنا ، برای مقابله با حریفان بیشتر می شود . وقتی آن انگاره ساده ویگانه ساز فراهم آمد فاصله شما باجهش به سوی دستاورد شگرف کوتاه می شود .

 

انگاره  خاره پشت

روباه هستی یا خارپشت ؟

ایزا یا برلین در رساله مشهور « خارپشت و روباه » براساس تمثیلی از یونان باستان جهان و مردم را به خارپشت ها و روباه ها تقسیم کرده است .

روباه موجودی مکار ، چابک ، ترو فرز ، زیبا و چنان می نماید که همیشه برنده ماجر است و خارپشت موجودی زشت و تاتی تاتی در جستجو غذا و مراقبت لانه اش هم می باشد ، روباه در سکوتی مزورانه در کمین به خارپشت حمله می کند و خارپشت خطر را حس کرده و خودش را به صورت گلوله جمع می کند و روباه با دیدن لاک دفاعی به جنگل عقب نشینی می کند ، نتیجه گیری خانم برلین این است که مردم جهان به دو گروه تقسیم می شوند  1- روباه  2- خارپشت

1-  روباه که در آن واحد هدف های متعدد را تعقیب می کند و جهان را درتمام پیچدگیهایش می بیند و هرگز فکر خود را دریک موضوع معین متمرکز نمی کند .

2-  خار پشت ، جهان را باتمام پیچیدگیهایش در یک انگار ( فکر ایده ) خلاصه می کند ، انگاره ای اساسی یا تصوری وحدت بخش که تمام پیچیدگیها و چالش ها و دوراهی ها را به یک تصویر و هدف ساده تقلیل می دهد از دید خارپشت هرچیزی که به نحوی با انگاره اوبی مناسبت و بی ارتباط است بی اهمیت می باشد و از برنامه کار او خارج می شود.

ماروین ماسلر می گوید : خیلی ها فقط با هوشند ولی گروهی علاوه برهوش مثل خارپشت عمل می کنندبه همین خاطر اثرآنها گسترده تر وعمیق تر است مثل انیشتن دارُین ، آدام اسمیت همه اینها خار پشت بودند ، آنها جهان پیچیده را ساده کردند، برای رفع بدفهمی یادآور می شوم که خارپشت ها از خارپشت ها ساده هستند ولی ساده لوح نیستند، دیدی نافذ دارند که از پیچیدگیها             می گذرد و ریشه آنها را می بیند ، خارپشت ها مهم ترین بخش را می بینند و مابقی را رها می کنند.

 

کسانی که شرکت های برجسته را بنا کرده اند به یک معنا خارپشت بوده اند شرکت برجسته و الگرنیز باتصویر ساده ایجاد دارو خانه های بزرگ و راحت باسودبیشتر در هرمراجعه مشتری ، همین وبس ، از این راهبرد برای پیشی گرفتن از جنرال الکتریک ، کوکاکولا و غیره استفاده کرد، و الگرینز خارپشت وار این تصویر ساده را گرفت و آنرا باجدیتی متعصبانه به کاربست .

والگرنیز درواقع راحتی مشتری رابا سود هربارمراجعه مشتری پیوند زد و نصب العین خود قرارداد وهمه پیشرفت او ازاین آبشخورساده وگرانبها سیراب می شود .

مدیران والگرنیزدریافته بودند که رشد سود آور حاصل دورانداختن هرچیز نامرتبط با انگاره خارپشتی آنها است .

حلقه های سه گانه :

متوجه شدیم در شرکت های برجسته انگاره خارپشت یک ایده ساده واتفاقی نبوده است شرکت های برجسته با شرکت های رقیب دو فرق عمده دارند :

1-    راهبرد شرکت های برجسته مبتنی برشناخت سه جنبه عمده است که ما آنرا حلقه های سه گانه نامیده ایم .

2-  شرکت های برجسته آن شناخت رابه انگاره ای ساده وشفاف تبدیل کرده اند که مرجع همه تصمیم ها و کارهای آنان شده است و ما آنرا انگاره خار پشت تعبیرکرده ایم .

حلقه اول : در چه کاری می توان در دنیا بهترین بود . ( درچه کاری نمی توان در دنیا بهترین بود؟)

این معیار نازک بینانه معنای فراتر از عرضه ولیاقت را دارد که ( که هرشرکت دارد ) داشتن عرضه و لیاقت و کفایت دریک کار لزوما " به معنای بهترین بودن درآن زمینه نیست برعکس احتمال دارد در کاری بهترین باشیم که درحال حاضرمشغول آن نیستیم .

حلقه دوم : پیشران اقتصادی شما چیست ؟ همه شرکت های برجسته عمیقا" براین عامل سود به ازاء X که اثر زیادی براقتصاد آنها دارد آشنا هستند.

حلقه سوم :به چه چیزدلبستگی شدیددارید؟ شرکت های برجسته در فعالیت های متمرکز شدند که آتش شوق را دروجودشان روشن کند. منظور ایجاد اشتیاق نیست بلکه یافتن عامل ایجاد اشتیاق مهم است .

انگاره ی خارپشتی به خودی خود هدفی نیست که باید در آن بهترین بود ، راهبردی نیست که باید در آن بهترین بود. برنامه ای نیست که باید در آن بهترین بود .بلکه انگاره خارپشتی یعنی آنچه می توان در آن بهترین بود . درک تفاوت این دو بسیارزیاد ومهم است .

همان دنیا و همان حال وهوای صاف وروشن وساده که دراختیار شرکت های برجسته است دراختیار شرکت های طرف مقایسه نیز هست با این تفاوت که دیدگاه آنها تیره و پیچیده است ، راستی چرا؟ به دو دلیل : یکی اینکه شرکت های طرف مقایسه هیچ وقت سئوال را درست طرح نکرده اند و سؤال های آنها ربطی به آن سه حلقه نداشته است و دیگر اینکه هدف ها و راهبردشان را با تهورکور تعیین کرده اند نه براساس شناخت صحیح .

انگاره خارپشتی اتفاقی نیست بلکه فرآیندی است تکراری ، اماچه طور؟

عصاره این فرآیند عبارت است از درگیر کردن کارکنان مناسب با گفت وگوی های سخت و دشوار و درهم آمیختن آن با آمار واطلاعات و طرح پرسش های حاصل از آن سه حلقه آیا واقعا" متوجه می شویم درچه چیزی در دنیا می توانیم بهترین باشیم ؟ آیا پیشران اقتصاد خود را می دانیم ؟ آیا واقعا" می دانیم چه چیزی آتش عشق وعلاقه ما را شعله ور می کند ؟

 

فرهنگ انضباط :

شمارشرکت های نوپایی که بعدها « بهتر ازخوب » شدند اندک است ، شاید دلیل اصلی آن ، انگشت شمار ماندن این شرکت ها آن است که بقیه شرکت ها به شیوه ای نادرست با رشد وموفقیت روبه رو    می شوند.

/ 4 نظر / 294 بازدید
عشقی

سلام خیلی خیلی وب زیبا و مفیدی دارید متشکرم از متنهای مفید و جالبتون امیدوارم که همیشه پیروز و موفق باشید.

عباسی

سلام وبلاگ جالبی دارین میتونم از مطالبتون در وب خودم استفاده کنم چون مرتبط به رشته تحصیلیم مدیریت دولتی تحول

ناشناس

از زحمت شما بسيار ممنوم ولي اين چه رنگيه كه براي زمينه انتخاب كرديد ؟ فكر نمي كنيد مردم ديگه پول غذا ندارند چه برسه به چشم پزشكي .....................?

ولي ياري

جالب بود مطلب جديد ياد گرفتم