نظریه اقتضایی(Contingency Theory)

نظریه اقتضایی

 

 نظریه آشوب از جمله رهیافتهای سیستمی و اقتضایی به مدیریت محسوب می گردد. نظریه پردازان سنتی مدیریت تلاش می کردند تا "بهترین راه" را برای فعالیت مدیران در وضعیتهای گوناگون، شناسایی کنند؛ به طوری که پس از دستیابی به اصولی جهانشمول، "مدیریت خوب" الزاماً در گرو یادگیری و نحوه به کارگیری آنها باشد. اما دیری نگذشت که پژوهشگران دریافتند که گاهی اوقات ضرورت دارد تا برخی از اصول سنتی (مانند وحدت فرماندهی فایول، مبنی بر اینکه هر یک از افراد فقط باید به یک رئیس پاسخ دهد)، برای دستیابی به نتایج بهتر، نادیده گرفته شوند. از این رو شکل گیری نظریه اقتضایی آغاز شد.

رهیافت اقتضایی که گاهی رهیافت وضعیتی نیز نامیده می شود، بر اجتناب از اصول گرایی مطلق تأکید دارد؛ در واقع، ضرورت مدیریت بر مبنای اقتضا از این واقعیت نشأت می گیرد که عملکرد مدیر در هر زمان، باید با توجه به "موقعیت و مجموعه شرایط فعالیت وی" ارزیابی شود . وظیفه نظریه و علم، تجویز یک عمل برای یک وضعیت خاص نیست، بلکه یافتن روابطی بنیادی، فنون اساسی و سازماندهی دانش موجود بر مبنای مفاهیمی روشن است؛ زیرا نحوه کاربرد فنون مذکور در عمل، به وضعیت بستگی دارد؛ از این رو تدکید می شود که "مدیریت مؤثر"، همواره بر مبنای شناخت مقتضیات تحقق می پذیرد.

بنابر این بر اساس رویکرد اقتضایی، تلاش می شود تا واکنشهای مدیریتی با مسائل و فرصتهای منحصر به فرد وضعیتهای گوناگون، هماهنگ گردد. استفاده از رویکرد اقتضایی، اهمیت خاصی در مدیریت امروز دارد؛ به طوری که کاربرد این رویکرد به همه وظایف مدیریتی تسری یافته است. برای مثال مفهوم بوروکراسی از نظر ماکس وبر، برای معرفی شکل مطلوب و مناسب سازمان مطرح شد؛ ولی اگر با نگرش اقتضایی به طرح بوروکراتیک سازمان نگریسته شود، این طرح فقط به مثابه یکی از الگوهای سازماندهی قابل استفاده است؛ یعنی انتخاب بهترین ساختار برای هر وضعیت معین، به عوامل چندی بستگی دارد؛ از جمله "میزان تغییرات محیطی"، "فن آوری عمده سازمان" و "راهبردی که سازمان دنبال می کند"، "اندازه سازمان" و "شبکه های قدرت و کنترل در سازمان"؛ با توجه به این عوامل، فقط هنگامی که محیط نسبتاً پایدار باشد و عملیات آن قابل پیش بینی باشد و اندازه آن بزرگ باشد، استفاده از ساختار بوروکراتیک، بهترین کارکرد را خواهد داشت؛ یعنی در سایر وضعیتها باید از گزینه های دیگر ساختاری استفاده شود. در واقع بر مبنای رویکرد اقتضایی، "ساختاری که برای یک سازمان مفید است، ممکن است برای یک سازمان دیگر فاقد مطلوبیت باشد" و حتی گفته می شود "آنچه که در یک زمان خوب عمل می کند، ممکن است در آینده (به دلیل تغییر مقتضیات) خوب عمل نکند".

شعور متعارف نیز ضرورت استفاده از "رهیافت اقتضایی" در رفتار مدیریت را تأیید می کند. از آنجا که سازمانها از حیث اندازه، هدفها، نوع فعالیتها و مانند آن، با هم تفاوت دارند، یافتن اصول جهانشمولی که در همه شرایط و وضعیتهای سازمانی گوناگون کارساز باشند، عجیب به نظر می رسد. به همین دلیل میتوان گفت که: "همه چیز بستگی دارد به ..." و این پرسش را مطرح کرد که "به چه چیز بستگی دارد؟". پژوهشگران مدیریت تلاش می کنند در پاسخ به این پرسش، "متغیر ها" یا "چیزها" را شناسایی کنند. در نگاره زیر چهار متغیر مشهور اقتضایی، که از میان حداقل یکصد متغییر گوناگون انتخاب شده اند، ارائه گردیده است. این متغیرها به طور متداول مورد استفاده قرار می گیرند و تصوری برای درک معنی متغیر اقتضایی ارائه می کنند.

 

آثار برخی از متغیرهای مشهور اقتضایی در تعیین موقعیت مدیریت

1. اندازه سازمان- بر تعداد افراد هر سازمان دلالت دارد و تأثیر عمده ای بر نحوه عملکرد مدیران دارد؛ زیرا هر اندازه سازمان افزایش یابد، مسأله ایجاد هماهنگی در آن نیز افزایش می یابد، برای ایجاد هماهنگی در یک سازمان 50 نفره باید از ساختار ویژه ای استفاده شود که با ساختار مناسب برای یک سازمان 50000 نفره بسیار متفاوت است.

2. تکراری بودن فن آوری تولید- هر سازمانی برای دستیابی به اهداف خود از نوعی فن آوری استفاده می کند که به منظور تبدیل ورودی به خروجی مورد استفاده قرار می گیرد. اگر فن آوری تکراری باشد، ساختارهای سازمانی، سبکهای رهبری، و سیستمهای کنترلی مورد نیاز سازمان با آنچه که در سازمانهای دارای فن آوری غیر تکراری مورد نیاز است، تفاوت ندارند.

3. عدم اطمینان محیطی- میزان عدم اطمینان ناشی از تغییرات مستمر در محیطهای اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، فن آوری و سیاسی بر فراگرد مدیریت اثر می گذارد. آنچه که برای یک محیط پایدار و قابل پیش بینی خوب کار می کند، ممکن است برای یک محیط غیر قابل پیش بینی و در حال تحول سریع و مستمر، کاملاً نامناسب باشد.

4. تفاوتهای فردی- افراد از حیث میزان تمایل به رشد، میزان بلوغ، استقلال، تحمل ابهام و انتظارات و نظایر آن با هم تفاوت دارند. این گونه تفاوتها بویژه هنگامی اهمیت می یابند که مدیر بخواهد با توجه به وضعیت نیروی انسانی، از میان روشهای انگیزش، سبکهای رهبری و طراحیهای شغلی، گزینه های مناسبی را به کار گیرد.

 

برخی از دانشمندان مدیریت به دلیل اینکه نظریه اقتضایی به طور عملی میان "رهیافت سیستمی" و "رهیافت صرفاً وضعیتی"، نوعی تقارب و مصالحه بوجود آورده است، مجذوب آن شده اند.

رهیافت سیستمی اغلب به خاطر اینکه خیلی کلی، مجرد و انتزاعی است، مورد انتقاد قرار می گیرد. دیدگاه صرفاً وضعیتی نیز به خاطر اینکه خیلی خاص و جزئی نگر است نقد می شود؛ زیرا دیدگاه وضعیتی مبتنی بر این باور است که هر وضعیت در زندگی واقعی، رهیافتب کاملاً ویژه و متفاوت با وضعیتهای دیگر را طلب می کند. طرفداران نظریه اقتضایی کوشیده اند از وجه مشترک نظریه های سیستمی و وضعیتی سود جویند، و ضمن دسته بندی مقتضیات مورد نظر، در تعمیم آنها به وضعیتهای خاص دقت کنند. رهیافت اقتضایی دارای سه ویژگی حایز اهمیت است: 1) دیدگاه سیستم باز؛ 2) گرایش به پژوهش و تحقیق علمی؛ و 3) توجه به مجموعه ای از عوامل (رهیافت مبتنی بر تحلیل چند متغیره).

دیدگاه سیستم باز- استفاده از دیدگاه سیستم باز در رهیافت اقتضایی حایز اهمیت بسیار است. نظریه پردازان اقتضایی، تمرکز صرف بر عملیات داخلی سازمان را کافی ندانسته، تلاش برای شناخت چگونگی تلفیق خرده سیستمهای سازمانی برای تعامل با سیستمهای اقتصادی، سیاسی، و اجتماعی محیط بیرونی را ضروری می دانند.

گرایش به پژوهش عملی- پژوهش عملی به مدیریت اثربخش تر عملیات کاری منجر می شود؛ بدین ترتیب که پژوهشگران اقتضایی می کوشند تا یافته های خود را به ابزارها و پالاینده هایی تبدیل کنند تا مدیران بتوانند با استفاده از ابزارها و پا لاینده های مذکور هر وضعیت را شناسایی کنند و با آن به طور اثر بخش تری برخورد نمایند.

رهیافت مبتنی بر تحلیل چند متغیره- بر اساس تفکر سنتی مبتنی بر دیدگاه سیستم بسته، به کاوش روابط علی یک به یک میان عوامل، برداخته می شد. این رهیافت مبتنی بر تحلیل دو متغیره است؛ برای مثال، در نگرش سنتی روابط انسانی چنین فرض می شد که "روحیه بالای کارکنان" به طور خودکار به بهره وری بیشتر" منجر می شود. در این تحلیل دو متغیره، متغیر "روحیه" به منزله تنها علت مستقیم تغییرات متغیر "بهره وری" در نظر گرفته می شد؛ در صورتی که بعدها، تحلیلهای چند متغیره نشان داد که متغیرهای بسیاری، نظیر "شخصیت کارمند"، "ماهیت کار"، "پاداشها"، "جایگاه شغل" و "رضایت از زندگی"، در مجموع موجب تغییرات در بهره وری می شوند. تحلیل چند متغیره به منزله یک فن تحقیق، برای معین کردن چگونگی تلفیق متغیر هایی که در تعامل با هم منجر به یک نتیجه خاص می شوند، به کار می رود. برای مثال فرض می شود که اگر شخصیت کارمندی اقتدار مآب باشد؛ ساختار یافتگی کار زیاد باشد؛ و کارمند مذکور از زندگی و کارش بسیار راضی باشد. آنگاه ممکن است نتیجه گیری شود که در چنین شرایطی انتظار بهره وری زیاد داشت. نظریه پردازان مدیریت اقتضایی می کوشند از تحلیلهای چند متغیره برای تبیین نقش مدیریتهای مربوط، به طور عملی استفاده کنند.

اگر چه رهیافت اقتضایی هنوز بطور کامل توسعه نیافته، مرحله ای مفید در سیر تکامل تفکر مدیریت محسوب می شود؛ زیرا مناسب بودن هر تصمیم را با توجه به وضعیت، مورد توجه قرار می دهد. افراد، سازمانها، و مسائل اجتماعی بسیار پیچیده تر از آنند که "پیروی خشک از اصول جهانشمول مدیریت" قابل توجیه باشد. تفکر اقتضایی را می توان نتیجه نوعی تسری عملی رهیافت سیستمی فرض کرد. اگر تفکر سیستمی به مثابه یک عامل وحدت بخش در سیر تفکر مدیریت در نظر گرفته شود، می توان رهیافت اقتضایی را نوعی هدایت عملی برای نیل به این وحدت به حساب آورد.

البته رهیافت اقتضایی نیز از انتقادات صاحب نظران مصون نمانده است. یک انتقاد به نظریه اقتضایی آن است که سازمان را همچون اسیری در چنگال محیط معرفی می کند. در صورت پذیرش این طرز تلقی، تلاش برای مدیریت سازمان بیهوده به نظر می رسد؛ در حالی که در عالم واقع، سازمانها در معرض تلفیقی از هجمه نیروهای محیطی و اقدامهای مدیریتی قرار دارند و نظریه پردازان مدیریت باید نحوه برخورد با نیروهای مذکور را متناسب با هر وضعیت ویژه، تعیین کنند. بنابر این مطرح می شود مبنی بر اینکه "آیا نظریه پردازان مدیریت اقتضایی می توانند از عهده این مهم برآیند یا خیر؟". در پاسخ می توان گفت که "باید صبر کرد و دید". در حال حاضر، آنان در مسیری سازنده و امیدوار کننده حرکت می کنند. ناگفته نماند که رهیافت اقتضایی را باید به مثابه یک گام نویدبخش در نظر گرفت، نه خاتمه ای بر سیر تکاملی تفکر متداول مدیریت.

 

Contingency Theory

by Patrich Antoine

 

 

Fiedler's Contingency Theory of Leadership

Managerial leadership has influenced organizational activities in many ways. These influences include motivating subordinates, budgeting scarce resources, and serving as a source of communication. Over the years researchers have emphasized the influences of leadership on the activities of subordinates. These emphasis by researchers led to theories about leadership. "The first and perhaps most popular, situational theory to be advanced was the ?Contingency Theory of Leadership Effectiveness' developed by Fred E. Fiedler" (Bedeian, Glueck 504). This theory explains that group performance is a result of interaction of two factors. These factors are known as leadership style and situational favorableness. These two factors will be discussed along with other aspects of Fiedler's theory. "In Fiedler's model, leadership effectiveness is the result of interaction between the style of the leader and the characteristics of the environment in which the leader works" (Gray, Starke 264).

The first major factor in Fiedler's theory is known as the leadership style. This is the consistent system of interaction that takes place between a leader and work group. "According to Fiedler, an individual's leadership style depends upon his or her personality and is, thus, fixed" (Bedeian, Gleuck 504). In order to classify leadership styles, Fiedlers has developed an index called the least-preferred coworker (LPC) scale.

The LPC scale asks a leader to think of all the persons with whom he or she has ever worked, and then to describe the one person with whom he or she worked the least well with. This person can be someone form the past or someone he or she is currently working with. From a scale of 1 through 8, leader are asked to describe this person on a series of bipolar scales such as those shown below:

Unfriendly 1 2 3 4 5 6 7 8 Friendly

Uncooperative 1 2 3 4 5 6 7 8 Cooperative

Hostile 1 2 3 4 5 6 7 8 Supportive

Guarded 1 2 3 4 5 6 7 8 Open

The responses to these scales (usually sixteen in total) are summed and averaged: a high LPC score suggests that the leader has a human relations orientation, while a low LPC score indicates a task orientation. Fiedler's logic is that individuals who rate their least preferred coworker in relatively favorable light on these scales derive satisfaction out of interpersonal relationship; those who rate the coworker in a relatively unfavorable light get satisfaction out of successful task performance" (Gray, Starke 264). This method reveals an individual's emotional reaction to people with whom he or she cannot work. It is also stressed that is not always an accurate measurement.

"According to Fiedler, the effectiveness of a leader is determined by the degree of match between a dominant trait of the leader and the favorableness of the situation for the leader.... The dominant trait is a personality factor causing the leader to either relationship-oriented or task-orientated" (Dunham 365). Leaders who describe their preferred coworker in favorable terms, with a high LPC, are purported to derive major satisfaction from establishing close relationships with felow workers. High LPC leaders are said to be relationship-orientated. These leaders see that good interpersonal relations as a requirement for task accomplishment.

Leaders who describe their least preferred coworker unfavorable terms, with a low LPC, are derived major satisfaction by successfully completing a task. These leaders are said to be task-orientated. They are more concerned with successful task accomplishment and worry about interpersonal relations later.

The second major factor in Fiedler's theory is known as situational favorableness or environmental variable. This basically is defined as the degree a situation enables a leader to exert influence over a group. Fiedler then extends his analysis by focusing on three key situational factors, which are leader-member, task structure and position power.

Each factor is defined in the following:

1. Leader-member relations: the degree to which the employees accept the leader.

2. Task structure: the degree to which the subordinates jobs are described in detail.

3. Position power: the amount of formal authority the leader possesses by virtue of his or her position in the organization. (Gannon 360)

For leader-member relations, Fiedler maintains that the leader will has more influence if they maintain good relationships with group members who like, respect, and trust them, than if they do not. Fiedler explains that task structure is the second most important factor in determining structural favorableness. He contends that highly structured tasks, which specify how a job is to be done in detail provide a leader with more influences over group actions than do unstructured tasks. Finally, as for position power, leads who have the power to hire and fire, discipline and reward, have more power than those who do not. For example, the head of a department has more power than a file clerk.

By classifying a group according to three variables, it is possible to identify eight different group situations or leadership style. These eight different possible combinations were then classified as either task orientation or relationship orientated. In the following diagram, it shows that task-orientated leadership was successful in five situations, and relationship-orientated in three.

Fiedler's Contingency Theory of Leadership

Leader-Member Task Position Power Successful Leadership

Relations Structure Of Leader Style

Good -- Structured -- Strong -- Task Orientation

Good -- Structured -- Weak -- Task Orientation

Good -- Unstructured -- Strong -- Task Orientation

Good -- Unstructured -- Weak -- Consideration

Poor -- Structured -- Strong -- Consideration

Poor -- Structured -- Weak -- Consideration

Poor -- Unstructured -- Strong -- Task Orientation

Poor -- Unstructured -- Weak -- Task Orientation

(Gannon 360)

"According to Fiedler, a task-orientated style of leadership is more effective than a considerate (relationship-orientated) style under extreme situations, that is, when the situations, is either very favorable (certain) or very unfavorable ( uncertain)" (Gannon 361). Task-orientated leadership would be advisable in natural disaster, like a flood or fire. In and uncertain situation the leader-member relations are usually poor, the task is unstructured, and the position power is weak. The one who emerges as a leader to direct the group's activity usually does not know any of his or her subordinates personally. The task-orientated leader who gets things accomplished proves to be the most successful. If the leader is considerate (relationship-orientated), he or she may waste so much time in the disaster, which may lead things to get out of control and lives might get lost.

Blue-collar workers generally want to know exactly what they are supposed to do. Therefore it is usually highly structured. The leader's position power is strong if management backs his or her decision. Finally, even though the leader may not be relationship-orientated, leader-member relations may be extremely strong if he or she is able to gain promotions and salary increases for subordinates. Under these situations is the task-orientated style of leadership is preferred over the (considerate) relationship-orientated style.

"The considerate style of leadership seems to be appropriate when the environmental or certain situation is moderately

/ 0 نظر / 17 بازدید