خلاصه کتاب آینده مدیریت

خلاصه کتاب

آینده مدیریت

THE FUTUR OF MANAGEMENT

 

مقدمه:

 تحقیقی که ارائه می شود از کتاب آینده مدیریت می باشد که توسط آقایان گری همل و بیل برین نوشته شده و مترجم آن آقای حسین حسینیان است . این کتاب توسط دکتر لطیفی ( ویراستار علمی کتاب) آغاز شده و مطالبی جالب در مورد مدیریت را مطرح می کنند. به طور مثال با واژه پارادایم شیفت (باز پنداری) آشنا می شوید این نظریه توسط توماس کولمن زمانی مطرح می شود که علم دیگر پاسخی برای پرسش هایی که در حوزه خود مطرح می شود ندارد و در واقع پیشرفت آن متوقف و در جا می زند که با این باز پنداری پیشرفت علمی صورت می گیرد یا نظم سازمان بوروکراتیک که توسط چالز هندی مطرح شد و به نماد سازمانی (خدای نظم) معروف شد و بعد از آن دیونیسوس مدیریت را بر پایه آزادی که بر خلاف نسل قبلی بیشتر متکی به رویاهایش زندگی می کند تا حافظه اش مطرح کرد و به نماد (خدای آزادی) معروف شد که همیشه هم این دو نظریه با هم در تقابل بودند. تا جایی که گری همل بزرگ اندیش مدیریت برای دست یافتن مدیریت مناسب در سده بیست و یک رمز گشایی ژن مدیریت را در قالب یک جمله زیبا مطرح نمود.

به طور فزاینده در جهانی بد نظم تر زندگی می کنیم که در آن افراد بی نظم از ابزار بی نظم برای تولید محصولات بی نظم بهره می گیرند و منجر به سودهای بی نظم می شوند و چگونگی انجام آن در توان افزایی و میدان دادن به خلاقیت همه کارکنان می داند یعنی باید بیاموزیم چگونه تلاش های هزاران نفر را بدون تحمیل لایه های زیادی از سرپرستان هماهنگ سازیم، هزینه ها را کنترل کنیم، بدون آن که تخیل انسانی را از بین ببریم و در کل نظرایشان سازمان هایی بودکه نظم و آزادی را با هم داشته باشند و ایشان مشارکت، سازگاری، نوآوری را سه کلید راه گشا و بر این باور است که ما باید بازپنداری مدیریت را به خلق اینترنت و شتاب گسترش روز افزون آن شباهت دهیم زیرا در اینترنت سلسله مراتب و دیوان سالاری نیست به این ترتیب مدیریت پلی خواهد بود. برای گذر از (انسان سازمانی) به (سازمان انسانی) که بی ربط هم با شعر مقدمه کار نیست یعنی جایگاه بلند انسان که توسط مولانا مطرح شد و حال گروه مولانا از قول پیشگفتار کتاب از تمام دوستان کلاس کار آفرینی دعوت میکند هدف استاد محترم خود یعنی آموزش چگونگی خلق یک برنامه موفق کسب و کار که با ابزارهای فکری لازم یک نوآوری مدیریت را رقم بزنند و سپس بر اساس آن اقدام کنند و تمام کسانی که خود را اسیر بوروکراسی می بینند و آن را مانع نوآوری می دانند و نیزمهمتر برای رویا پردازانی که البته عمل کننده هستند تا با متن این کتاب آشنا شوند.

 

فصل اول

 

در فصل اول کتاب نویسنده ما را با سوالاتی  فراوان روبرو می کند از جمله این سوال مطرح شده که آینده مدیریت را چگونه می بینید؟ یا آیا می توانید تغییرات شگرف در شیوه به کارگیری و سازمان دهی تلاش انسان در سال های پیش رو را تصور آورید؟ و خیلی سوالات مهم دیگر که با کلمه نه روبرو میشود و به ما می خواهد بگوید که عمر مدیریت به انتها رسیده و ما را دعوت به بازآفرینی مدیریت در دهه های آینده می کند در ابتدا باید از تکنولوژی رو به زوال و جانشین کردن مدیریت امروزین صحبت کرد.

 در مدیریت اولیه هنوز مدیران با مسائلی همچون تدوین بودجه، تعیین وظایف، ارزیابی عملکرد و واداشتن زیردستان به کار بهتر روبرو هستند تا جایی که فرانسیس فوکویاما می گوید ما به پایان تاریخ رسیده ایم همانطور که ما با مطرح شدن دموکراسی لیبرال که اشاره به تعیین سرنوشت سیاسی بشرروبروشدیم دارد پس با مدیریت امروزین که در سده گذشته مطرح شده اشنامی شویم که با آن می توان به مسائلی همچون تحلیل واریانس، بودجه ریزی سرمایه مدیریت پروژه، کارانه، برنامه ریزی استراتژیک و نظایر آن که یکی از ابداع های بزرگ بشر است و در ردیف ابداع آتش، زبان، نوشتاری و دموکراسی قرار می گیرد تا جایی که مردم جهان با توجه به خدمات موجود باید در برابر افرادی همچون دانیل مک کالوم، فردریک وینسلوتیلور، ماکس وبر، چستر بارنارد، ادوارد دمینگز، پیتر دراکر و سایر منادیان و پیامبران مدیریت امروزین خضوع کنند و این  پیشتازان شجاع هستند که بیشتر در سده نوزده تولد یافتن ولی  متاسفانه ما امروزه هنوز شاهد مدیریت نخ نما شده هستیم.

اگر بخواهیم گام به گام با مدیریت نوین پیش برویم متوجه می شویم که در مسیر توسعه خود پوزه مشکلات زورمندی را به خاک مالیده یا وظایف پیچیده را به گام های کوچک و تکرار شونده تجزیه کند و تلاش هزار کارمند را هماهنگ سازد و در مقیاس جهانی هم آوا سازد مهمتر اینکه مدیریت نوین انسان بد قلق، خودرأی و ولنگار را به اطاعت از قواعد و استانداردها مقید ساخته خلاصه که ثمرات است زیادی داشته اند و با این مدیریت باید بیاموزیم که چگونه تلاش های هزاران نفر را بدون تحمیل لایه های زیادی از سرپرستان هماهنگ سازیم هزینه ها را کنترل کنیم  و بتوانیم  هزینه و سود ها را به دقت اندازه گیری کنیم البته بدون اینکه تخیل انسانی را از بین ببریم و نظم و آزادی را کنار هم داشته باشیم ( نظریه گری همل) که می گوید باید بده بستان های قدیمی را پشت سر بگذاریم چون بی فایده است برای این کار ما با چالش های فراوانی رو به رو هستیم که می تواند  ترسناک و چشمگیرتر  از چالش های مدیران گذشته باشد. به طور مثال:

شتاب گرفتن سرعت تغییر که شرکت های زیادی خود را به سمت اشتباه منحنی تغییر می یابند تا جایی که تحقیق اخیر ال. جی توماس و ریچارد دی آونی می گوید رهبری صنعت با سرعت بیشتری دست به دست می شود و مزیت رقابتی با سرعت بیشتری کم رنگ می شود مثل شرکت هایی همچون  شرکت هوایی سنتی، فروشگاه زنجیره ای محافظه کار و غیره.

 مقررات زدایی به همراه تلاش های مقیاس زدایی تکنولوژی جدید موانع ورود را در طیف وسیعی از صنایع کاملا کاهش می دهد که با این کار انحصار های چند جانبه و هرج ومرج رقابتی در حال خیزش است. و به طور خلاصه مسائلی دیگر مثل:

گرفتار شبکه های ارزش و اکوسیستمی بودن که شرکت ها کنترل نسبی بر آن دارند و باعث می شود شرکت ها کنترل بر سرنوشت خود را بیش از پیش کم رنگ سازند.

دیجیتال سازی بی محابای همه چیز که شرکت هایی که حیاشان وابسته به ایجاد و فروش دارایی های معنوی است مثل شرکت های دارو سازی.

اینکه امروزه با وجود اینترنت قدرت چانه زنی از تولید کننده به سمت مصرف کننده سوق داده شد و مشتریان با اطلاعات زیادی که دارند دیگر جایی برای کالاهای معمولی نمی ماند. واقعیت ها وتازه های فراوان دیگری که ظرفیت های مدیریتی و سازمانی جدیدی را برای زنده ماندن در دنیایی که روز افزون بر مرگ و ویران سازی شرکت ها می انجامد. در ادامه اگر ما به سازمان های بزرگ نظر کنیم می فهمیم که نمی توان از آن سازمان انتظار و توقع چالاکی استراژیک، نوآوری بی وقفه یا مشارکت بالای کارکنان یا هر چیز دیگری جز کارایی را داشت چون دقیقا مثل این است که سگی بتواند تانگو برقصد زیرا سگ ها روی چهار دست و پا راه می روند ولی این نوع رقص در خون آن ها نیست و این در شرکت های بزرگ هم وجود دارد مثل بعضی موارد از جمله باز مهندسی، هزینه کافی، بهبود مستمر، برون سپاری و غیره که در دی ان ای مدیریتی آن هاست ولی در واقع رفع برخی از بده بستان های ناخوشایند تر مدیریت امروزین و خیز برخی گسستهای گیج کننده فردا مستلزم جایگزین کردن چیزی شبیه جایگزین سازی ژن هاست به طور مثال در مدیریت امروزین می توان از مد روز توماس کومن صحبت کرد که می گوید مدیریت امروزین یک پارادایم است و پارادایم چیزی بیش از شیوه تفکر است و نیز پارادایم معیاری برای انتخاب مسائلی است که می توان راه حلی برایشان متصور بود که تا حد زیادی این نوع مسائل قابل حل شدن هستند و برخی به عنوان مسائل متافیزیک رد می شوند زیرا خیلی دشوار و ارزش صرف وقت ندارند و در جایی دیگر می گویند که ما جملگی زندانیان پارادایم های خود هستیم و اگر بخواهیم سری به تاریخ مدیریت امروزین بزنیم می توان به فردریک وینسلر تیلور که از آغازگران و نیز اثر گذارترین نوآور مدیریت در سده بیستم نام برد و نیز به او پدر مدیریت علمی اطلاق شد زیرا او به مبارزه با دشمنانی از قبیل استاندارد های عملکردی ضعیف یا غیر واقعی و سیستم های مختلف پاداشی پرداخت که مانع بهترین تلاش ها می شد و نیز او اعتقاد داشت مدیریت را می توان به علمی واقعی و مبتنی بر قوانین و قواعد و اصول به روشنی تعریف شده تبدیل کرد و نیز لازم است در اینجا از ماکس وبر آلمانی که جامعه شناس و هم عصرتیلوراست هم نام ببریم که تعاریفی برای سازمان آرمانی با مشخصه های متمایز چندی داشت مثل تقسیم کار و مسئولیت هر عضو سازمان به روشنی شرح داده شده باشد یا انتخاب اعضا برای مناصب بر مبنای شایستگی و تحصیلات یا بر اساس سلسله مراتب سازمان یافته که مقیاسی از قدرت به دست می دادند و در نظریه او مدیران برای صاحبان شرکت کار می کردند اما خود صاحبان اصلی آن ها نبودند و غیره که البته این ها همه اشاراتی بر محدودیت فطری در راه مدیریت امروزین دارد که هنوز هم تا به امروز پیشرفتمان به دلیل پارادایم مدیریتی کارایی محور و بوروکراسی مدار محدود شده است و جسارتا طبق کتاب باید بگویم که ما هنوز مثل سگ ها می اندیشیم در اینجا ما نیاز به یک انقلاب داریم در واقع انقلاب مدیریتی که خوشایند خیلی از افراد هم نیست و آن ها را عصبانی می کنددرواقع درست است که ما افراد را تشویق به تغییر می کنیم ولی در مقابل پذیرش اصلاح طلبی بنیادین مقاومت می کنیم.

 مثال نظریه محوری کوهن تردید ناپذیر است و پیشرفت واقعی مستلزم انقلاب است و در منحنی اس شکل نمی توان با قدم زدن رسید بلکه باید پرید یا مثلا تیلور فهمید که پیشرفت های شگرف مدیریت مستلزم پرواز طولانی اندیشه است و از این انقلاب ذهنی در مورد کارکنان شاغل نسبت به وظایف و کار خود و نسبت به همکارانش و نیز انقلاب ذهنی کاملی در مناصب مدیریتی از جمله سرکارگر، رئیس و مالک کسب و کار و هیات مدیره بحث کرد در ضمن شاید در سال 1890 که یک شرکت آمریکایی چهار کارمند داشت وجایی که شرکتی با حتی کمتر از صد نفر وجود داشت کمتر کسی باور می کرد که در سال 1902 یو، اس استیل اولین شرکت در جهان با ارزش بازاری بیش از یک میلیارد شده بود و تقریبا غیر ممکن می نمود که شرکتی در سال 1903 بنام فورد موتور پانصد هزار خودرو در سال تولید کند پس شعار ما این است که اگر بشر توانسته سازمان نوین صنعتی بر پا کند پس می تواند بازآفرینی هم انجام دهد.

 فصل دوم

 بعد از پایان یافتن فصل اول کتاب آینده مدیریت و آشنایی با بعضی مسائل باید با نوآوری مدیریت نیز آشنا شویم در اینجا نوآوری را می توان به هر چیزی که بر طرز چشمگیری نحوه انجام کار مدیریت را تغییر دهد یا به طور قابل ملاحظه ای شکل های رایج سازمانی را متحول ساخته و از این راه پیشرفت اهداف سازمانی شود اطلاق داد بصورتی که شیوه کار کردن مدیران را تغییر و عملکرد سازمان را ارتقا داد در این میان در سال 1917 نظریه ای توسط هنری فایرل مطرح شد که در آن مسائلی همچون تدوین و برنامه ریزی اهداف، انگیزاندن و هم سو سازی تلاش ها، هماهنگ سازی و کنترل فعالیت ها، تربیت و انتصاب نخبگان و .... و مسائل دیگر که در انواع هدف ها نقش نوآوری مدیریت لقب می گیرد یا می توان به پرداخت پاداش گونه اینوسنتیر اشاره کردکه در حل مسائلی که تیم داخلی تحقیق و توسعه عاجزازان بود موفق دانست ولی آنچه که باعث نوآوری عملیاتی بر فرایند کسب و کار می شد وقبلا نیز گفتیم باید از برنامه ریزی استراژیک، بودجه ریزی سرمایه مدیریت پروژه، استخدام و ترفیع، آموزش و توسعه، ارتباطات داخلی، مدیریت دانش، بازبینی های کسب و کار و ارزیابی و جبران خدمات کارکنان نام ببریم زیرا مزیت نهایی که همان منفعت است هم برای ما مهم است البته این نوآوری نیاز به قدرت زیادی است که ما می توانیم در شرکت های مختلف بیان کنیم بطور مثال شرکت های بزرگی از قبیل جنرال الکتریک دوپونت، پراکتر.اند. گمبل، تویوتا و ویزا را نام برد که هر کدام با بکارگیری نوآوری توانسته اند بعنوان رهبران دوراندیش در جهان جایگاه های خوبی بدست آورند جنرال الکتریک با بهترین برنامه ریزی استراژیک و ایجاد آزمایشگاه تحقیق صنعتی یا دوپونت با تخصیص سرمایه و توسعه تکنیک های بودجه ریزی سرمایه و نیز مدیریت پروژه یا مدیریت بر دارایی های نامشهود توسط پراکتر. اند. گمبل در صنعت کالاهای بسته بندی شده استخدام و ترفیع و نیز بهره گیری از اندیشه همه کارکنان توسط شرکت تویوتا و شرکت های مهم دیگر که خود را مطرح نمودند و حتی نوآوری در تاریخ صنعت نظامی از جمله ناپلئون که پیروزی های خود را مدیون دکترین نظامی می داند یا پیروزی بریتانیا در هند و حکومت 200 ساله این کشور در سال 1800 که موفقیتش مرهون کیفیت توپخانه ای و قدرت آتش آن ها بودو طبق چیزی که قبلا خدمت شما عرض کردم باید این نوآوری به مزیت و منفعت بیانجامد که مستلزم 3 شرط مهم است نوآوری مبتنی بر اصل مدیریتی بدیعی باشد که برخی سنت گرایی های دیرپا را به چالش می کشد نوآوری فراگیر و شامل طیفی از فرایندها و شیوه ها باشد نوآوری بخشی از برنامه مستمر ابداع های پی درپی باشد که در گذر زمان کیفیت آن ها افزایش می یابد که این نوآوری در خودروسازان آمریکایی صورت گرفت تا مزیت تویوتا را کشف رمز کنند و این موضع شگفت که تقریبا 20 سال طول کشید در صورتی که خیلی زودتر با بهره گیری از هوشمندی کارکنان خط مقدم خود می توانست به این مهم دست یابد و یا در جایی دیگر در سال 1999 دیو ویت وام که بعد ها رئیس ویر پول شد همکارانش را وادار کرد نوآوری را به جزئی جدایی ناپذیر از شایستگی بارز شرکت مبدل سازند و برای این کار همراه هم پیمانانش تغییرات اساسی در نوآوری صورت داد مثل تبدیل نوآوری به عنوان اصلی در برنامه های توسعه رهبری ویرپول یا کنار گذاشتن بخشی چشمگیر از مخارج سرمایه ای برای پروژه های به راستی نوآورند و نکات مهم دیگری که  در صفحه 51 کتاب اشاره شده  مطالعه بفرمایید که منجر به موفقیت بزرگی برای او در سال 2005 شد این نوآوری نیاز به یک محیط دارد که می توان از رأس امور نوآوری مدیریتی و بعد نوآوری استراتژی و نوآوری محصول / خدمت و دست آخر نوآوری عملیاتی نام برد و اینها سلسله مراتب نوآوری را تشکیل می دهند البته لازم به ذکر است که همه نوآوری های مدیریت آفریننده مزیت رقابتی ندارند و در واقع برخی فزاینده تدریجی هستند و برخی دیگر اصول درستی ندارند و نیز بسیاری هم هرگز ثمری ندارند و این یک هشدار محسوب می شود که هیچ دستاورد مدیریتی هر چند جسورانه هم باشد به تنهایی به مزیت رقابتی منجر نمی شود و دست آخر متاسفانه اینکه یک کوته بینی مدیریتی در بین افراد وجود دارد و استدلالی در بین مدیران وجود دارد که همیشه حدی برای تفویض مسئولیت، حدی برای اعتماد به کارکنان و حدی برای برتر شمردن منافع شرکت نسبت به منافع خود وجود دارد که مدیریت را محدود می کند و از نظر آن ها پیشرفت مدیریت بیشتر تدریجی است نه انقلابی و دلیلی هم برای جور دیگر دیدن هم نمی بینند.

فصل سوم

دستور کاری برای نوآوری مدیریت:

به عنوان انسان ما از طریق کارهایی که در جامعه بشری انجام می‌دهیم شناخته می‌شویم حال در هر زمینه فعالی که می خواهد باشد چه سیاسی، اجتماعی و اقتصادی پس برای خلق مدیریت باید دیدگاه و فکر ما خیلی فراتر از آنچه که هست باید باشد.

شجاع باشید:

در سالهای اخیر و حتی در بسیاری از مواقع در همین زمان کم جرئتی باعث گردید که دنبال راه حل نرویم به عنوان مثال هیچ گاه به چالشهایی که در سازمان وجود دارد و تجربه این چالش وجود ندارد پرداخته نمی‌شود. به عنوان مثال جنرال الکتریک هدف خود را دو برابر شدن رشد تولید ناخالص  دنیا قرار داد. حال اگر این فکر به نتیجه هم نرسد مشکل از نبود شجاعت مدیران نخواهد بود مسائل بزرگ همیشه پیشرفت را به دنبال ندارد اما مسائل کوچک هرگز نخواهد داشت همیشه باید دو نکته را برای حل مسائل بزرگ و هدف خود در نظر بگیریم الف: ریسکهای بزرگ قبول نکنیم و فرایند نوآوری از طریق تکرار آزمون و خطا بدست می‌آید.

ب: برای حل مسائل بزرگ هر اندازه پیشرفت ارزشمند خواهد بود و باید بین آنها که راه حل دارند و آنهائی که باید تأمل و بررسی شود فرق گذاشت.

حل مسائل بزرگ مستلزم مهارت، جسارت، و استواری خواهد بود، باید در کار خود شیفته و رسالت برخورد کرد و از کوچکترین فرصت استفاده نمود. برای مثال می‌توان چند سوال مطرح کرد که چه چالشهایی ممکن است برای خود سازمان بوجود بیاید. در آینده چه مشکلاتی ممکن است برای سازمان بوجود بیاید. برای برقرار عدالت و اعتدال چه کاری می‌توان کرد که سازمان رعایت نکرده است. بین گفته و عملکرد سازمان چقدر فاصله وجود دارد. برای حل چالشهای بزرگ باید آن را به اجزای کوچک تجزیه کرد چون باعث می‌شود بر روی مسائل پراثر تمرکز بیشتر داشته باشیم و باعث بازده تلاش و نوآوری بیشتر گردد. مدیریت شرکتها فرق چندانی نسبت به هم ندارند و شکستهایی که اتفاق می افتد اغلب یک مشکل می باشد از این رو مطالب زیادی در مورد نحوه شکستها بیان گردیده پس چالش واقعی درمان این شکستها می‌باشد.

 

 تنظیم دستور کار برای نوآوری مدیریت:

سه چالش از بزرگترین و ترسناک‌ترین چالشهای پیش روی شرکتها در قرن بیست و یک به این شرح است:

1-      شتاب بخشیدن کامل به سرعت بازسازی سازمانها اعم از کوچک و بزرگ

2-      تبدیل نوآوری به وظیفه روزانه همگان

3-      ایجاد شرکتی چالاک در تغییر خود

هیچگاه با قطعیت نمی‌توان از آینده سخن گفت به جزء آینده شرکت گاهی به شکلی اجباری تغییر خواهد کرد یا خود را سازگار با شرایط می‌کند یا شکست می‌خورد یا بازآفرینی انجام می‌دهد و به تکاپوی ساختار دهی مجدد و دردآور خواهد افتاد. شرکتهای محدودی وجود دارند که بتوانند تغییرات را پیش بینی کنند. شرکتهایی وجود دارند مانند کداک، سونی، جنرال موتورز، که در بازآفرینی بموقع خود اهمال کرده و بهای آن را نیز پرداخت نموده‌اند.

اما در  دهه‌های اخیر بسیاری از شرکتها و صنایع نسبت به تغییر و بازآفرینی سازمان خود عقب مانده‌اند اعم از ناشران، کانال های تلویزیونی، خودروسازان و کارخانجات تولیدی که نسبت به کارآمد سازی خود اقدام نموده‌اند. نکته اینجاست که چه چیزی باعث  این فرتوتی همه گیر گردیده است. شاید مدیران کارآمدی ذهن خود را از دست داده‌اند که امری محال است دلیلش تغییر محیطی است و از همه بیشتر خود تغییرات که تغییر نموده است که به سرعت در حال پیشرفت است. در دهه پیش رو قدرت سازگاری فرد و سازمان مورد آزمون قرار می گیرد نکته قابل توجه این است که در بسیاری از مواقع دردسرها و تهدیدات فرصتهایی نیز به همراه دارند البته تعادل برقرار کردن این دو بستگی به سازگار یابی شخص و سازمان دارد. بسیاری از مدیران بر این باورند که مدلهای کسب و کار، قابلیتها و استراتژیها فناپذیرند از این رو بدون چون و چرا می‌پذیرند که محصولات و خدمات به صورت دوره‌ای نو گردد.

غم‌انگیزترین تغییر که در یک سازمان اتفاق می‌افتد تغییر مدیرعاملی می باشد که نقش ناخدا را بازی کرده‌اند هدف ایجاد سازمانی است که قابلیت نو شدن مستمر و خالی از شگفتی را دارد مانند بدن انسان که سیستم های عصبی به صورت خودکار فوری و با توجه به شرایط فوری عمل می‌کند. چالش همین اینجاست ایجاد سازمانهایی که ظرفیت خودنوسازی خودکار در مواقع غیر مجرائی را داشته باشد. سه عامل تهدید آمیز برای نوشیدن به این شرح است:

1-      اینکه گرایش سیستمهای مدیریت به انکار یا نادیده گرفتن آغاز دوباره استراتژی

2-      کمبود جایگزین برای وضعیت موجود

3-       انعطاف پذیری در تشخیص بازآرائی استعدادها و سرمایه‌ها برای پشتیبانی از ابتکارهای جدید

انکار تحولات نگران کننده در آغاز به عنوان ناچیز گرفته می شوند پس به عنوان ناگزیر توجیه می‌شوند آنگاه با اقدام تسکین داده می شوند و در آخر با آن مقابله می‌شود. به عنوان مثال در صنعت موسیقی که شرکتها موافق دانلود نبودند و نسبت به آن انتقاد و اعتراض داشتند و مردم و دانشجویان به جای پرداخت هزینه ترجیح می‌دادند آهنگ خود را در دانلود نمایند و این باعث شد اپل که در به سوی آینده را باز دید به سرعت تبدیل به خرده فروشی پیشرو موسیقی بر خط در جهان شد. گرایش طبیعی به انکار واقعیتهای ناخوشایند یا حرکت به سمت بالای سلسله مراتب افزایش می‌یابد. یک دلیل آن این است که مدیران اغلب بخود درگیر کار نیستند و مشکلات سیستم فرسوده را درک نمی‌کنند.

کمبود گزینه‌های استراتژیک جدید:

برای گریز از کشش گرانش شرکتها به مجموعه ای جذاب از استراتژیک جدید و شوق انگیز برای وضعیت موجود نیاز دارند و مشکل این جاست که چنین شرکتهائی تعداد معدودی هستند. نوآوری از یک قانون قدرت پیروی می کند به ازای هر هزار ایده تنه صدتای آن ارزش آزمودن دارد و از میان این صد تا گستره از ده تا شایسته سرمایه گذاری و در آخر تنها و یا سه ایده به موفقیت منجر می شود سرمایه گذاران مخاطره جو این شرایط را خوب می فهمند و بعد از ملاقات با صدها کارآفرین در حدود ده – دوازده شرکت سرمایه گذاری می کنند  پس امید می بندند یکی دو تا از آنها موفق گردد. برای مثال درخت بلوط که نمی داند کجای زمین حاصل خیز است به خاطر همین دانه های خود را در سرتاسر زمین پراکنده می کند تا ترکیب مناسب برای رشد را پیدا کند. در ا ین میان باید توجه داشت که در ایده های گنگ نباید تأمین مالی انجام داد و باید ایده‌های آینده دار از ایده های آشکار احمقانه تمیز داد و در مقابل وسوسه مقاومت کنند و همه منابع خود را بر یک یا دو ایده مطمئن متمرکز سازند.

 

انعطاف ناپذیری در تشخیص :

در بعضی مواقع مانع واقعی برای نو شدن نه کمبود گزینه‌ها، بلکه نبود انعطاف پذیری در تشخیص منابع است اغلب ایده‌های قدیمی با سخاوت تأمین مالی می شوند در حالی که ایده ها و ابتکارهای جدید به التماس و گدائی می افتد و علت این است که آینده را گم کرده و به زیان آنچه می تواند باشد کار کنند. در شرکتهای قدرت مدیر بستگی مستقیم با منابع تحت کنترل وی دارد و ز دست دادن منابع مترادف با از دست دادن نفوذ می باشد. به خاطر همین  در باز تشخیص سرمایه و نخبگان خود به ابتکارهای تازه مقاومت می کنند و اغلب نیات خود را پیشت دیوار پنهان می‌نمایند. و انگ ناآزموده و پر خاطره را به پروژه‌های جدید می‌زنند. این گرایش به زیان تأمین مالی وضع موجود با دو عامل دیگر تشدید می شود. در بسیاری از شرکتهای انحصاری خریدار برای ایده های جدید وجود دارد. یک کارمند دارای ایده تازه فقط می تواند یک جا برای تأمین مالی مراجعه کند و اگر آن پروژه نوپا با سیاستهای مدیر همخوان نباشد. تأمین مالی نمی‌شود.

اغلب کارآفرینان قبل از یافتن یک سرمایه گذار مشتاق با جواب رد هفت، هشت سرمایه گذار مخاطره جو مواجه می شوند. ثانیاً فرآیند تشخیص منابع نوعاً گرایش بر علیه پروژه‌های جدید دارد چون می خواهند درباره حجم هزینه زمان و سود آن اطمینان پیدا کنند و در بسیاری از این شرایط اینگونه ایده‌ها توقع را برآورده نمی‌کنند در جائی که نسخه‌ای مشابه با ایده وجود دارد پیش بینی آسان است ولی پیش بینی ایده های نامتعارف بسیار دشوار است. سرمایه‌گذاران خاطره وجود با سرمایه گذاری در شرکتها مختلف به جای یک شرکت نوپا ریسک خود را تقسیم می‌کنند این بررسی مختصر از موانع سازگارپذیری استراتژیک چندجائی حیاتی نوآوری مدیریت را آشکار می سازد.

1-      چگونه تضمین می‌کنید اطلاعات ناخوشایند نادیده گرفته نشود و یا در حرکت به سمت بالای سلسله مراتب ناچیز و بی اهمیت شمرده نمی‌شوند.

2-      چگونه فرایند مدیریتی ایجاد می کنید که بطور مستمر صدها گزینه استراتژیک جدید به بار می‌آورد

3-      چگونه بر باز تخصیص منابع از برنامه های موروثی به ابتکارهای آینده محور شتاب می‌بخشید

همگانی ساختن وظیفه نوآوری:

با توجه به اینکه چرخه عمر استراتژی کوتاه است نوآوری تنها راهی است که شرکتها می توانند آینده خود را تضمین نمایند در سالهای گذشته بسیاری از شرکتها در رقابتهای سهمگین در امان ماندند موانع قانونی حفاظت حق اختراع استانداردهای اختصاصی حمایت در برابر واردات و غیره از حاکمان صنعت در برابر اثر سود بر بازده رقابت داروینی محافظت کردند.

1-      مقررات زدائی و آزادسازی تجارت موانع ورود به صنایع مثل بانکداری و حمل و نقل و مخابرات را کاهش داده‌اند.

2-      قدرت وب  به این معنا که شرکتهای جدید دیگر مجبور به ایجاد زیرساخت جهانی برای بازاری جهان گستر نیستند.

3-      تجربه شرکتهای بزرگ از طریق عودزایی و برون سپاری هم به تازه واردها کمک کرده است در انتقال بیشتر فعالیتهای خود به پیمانکاران باعث گردیده هزاران تولید کننده را خلق کنند.

4-      حاکمان باید با گروهی بزرگ و فزاینده از رقبای بسیار ارزان رقابت کنند هستند شرکتهایی که هزینه صنعت را کالاً بازآفرینی کرده‌اند.

5-      مشتریان قدرت گرفته از وب نیز حاشیه سود را کاهش می دهند قبل از راه‌اندازی اینترنت مصرف‌کنندگان از مناسب بودن قیمت کالای درخواستی مطمئن نبودند.

6-      به علاوه اینترنت باعث شده یا می شود و هزینه  معامله به صفر برسد و حق کمیسیون‌های دریافتی سقوط کند.

7-      انحصارهای توزیع نیز تحت تهاجم هستند بر خلاف روزنامه نگاران و جملات بلاگرها نیازی به شبکه توزیع انسانی برای دسترسی به خوانندگان ندارند. امروزه نوآوری واژه مد روز شده اما هنوز شکافی عمیق بین گفته‌ها و واقعیت وجود دارد.

تبعیض در خلاقیت:

بسیاری از مردم بر این باورند که گروهی از مردم خاص خلاقیت دارند و بسیار نوآور هستند و ا ین اعتقاد نزد مشاغل خلاق قوی تر است. در گذشته مدیران بر این باور بودند که کارمندان جزء توانائی قابلیت رویاروئی با مسائل پیچیده را ندارند در جامعه امروز چنین فکری اشتباه و ناکارآمد می‌باشد. امروزه می توان خلاقیت را با توجه به اینکه مثل هوش استعداد ذاتی است از طریق آموزش و تمرین تقویت نمود. امروزه با توجه به اینکه امکانات برای بروز خلاقیت افراد وجود ندارد و به همین منظور مسئولیتی هم متوجه‌شان نمی‌شود باید در نظر داشت همان گونه که شرکت تویوتا توانسته با استفاده از قابلیت خلاقیت تک تک افراد به این موفقیت دست پیدا کنند شرکت ما نیز خواهد توانست.

سنگینی مدلهای ذهنی قدیمی:

طبیعت نوآوران به گونه‌ای است که با دیگران فرق می کنند و شامل اینجاست که دگراندیشی‌های دیروز اغلب تبدیل به جزاندیشی‌های فردا می‌شود و باعث می‌شود نوآوری وقفه افتد و منحنی رشد هم خطی صاف گردد. به عنوان مثال برای شرکت دل چقدر سخت است به عنوان یکی از بزرگترین تولید کننده های بازار کامپیوتر شخصی که تاریخ مصرف این روش تمام شده است بسیار سخت و پرهزینه خواهد بود در این موارد مانع اصلی انکار خواهد بود باورهایی که به اعتقادات مذهبی تبدیل شده و یکی از موانع نوآوری شرکتهای بزرگ سنگینی مدلهای ذهنی قدیمی است.

اتلاف ممنوع:

به دنبال کارآئی بیشتر شرکتها اتلاف بیش از حد را حذف می کنند و هیچ کسی نمی تواند بر  این مسئله خرده بگیرد ولی باعث می شود نوآوری را نیز حذف کنیم نوآوری زمان بر است زمان برای تخیل. اندیشیدن یادگیری و زمان برای ابداع و آزمایش.

هرچند به افراد شاغل در بخش تحقیق و توسعه وقتی برای نوآوری داده می شود ولی این امکان برای تمام افراد وجود ندارد و آنها نمی‌توانند از تمام خلاقیت خود استفاده نمایند.

ایجاد شرکتی که همه حداکثر تلاش خود را می‌کنند

اگر بخواهیم در یک شرکت ویژگیهای افراد را نام ببریم بعید به نظر می رسد که ویژگی سازگارپذیر بودن و نوآوری اشاره شود ولی اگر از خصیصه‌های متمایزکننده آنها نام ببریم استقامت و خلاقیت در سطر اول قرار می‌گیرد.

در سازمانهای جدید چیزی وجود دارد که استقامت و خلاقیت طبیعی انسانها را کاهش می‌دهد چون شرکتها تا قسمتی انسانی هستند و جا برای قسمی از کیفیتها و ظرفیتهای ویژه انسان دارند.

مدیریت زیاده و آزادی کم

اکثر مدیران مشتاقانه به ارزش ابتکار، خلاقیت و اشتیاق اذعان دارند به مشکل موجه هستند آنها به صور اکتسابی یا غریزی مدیر هستند آنها وظیفه نظارت و کنترل کننده و ارزشمندترین قابلیتهای انسانی نهایی هستند که قابلیت مدیریت نیستند.

سلسله مراتب زیاده، اجتماع کمتر

سلسله مراتب ها در جمع آوری تلاشها و در هماهنگ کردن فعالیتهای افراد نقش زیادی دارد بسیج در تلاشها و ترغیب افراد به فراتر رفتن خوب نیست چون اجتماع بر بوروکراسی برتر است در بوروکراسی شما یک عامل تولید هستید و وفاداری محصولی از وابستگی اقتصادی است زمانی که نوبت کنترل و سرپرستی می رسد بروکراسی‌ها به رویه چندگانه مدیریت تقسیم می‌شوند و افراد هر یک در جایگاه خود قرار دارند در بوروکراسی بسیاری از پاداشها مادی است ولی در اجتماع عاطفی هستند.

ترغیب زیاده – هدف کم تر

ابتکار، خلاقیت و اشتیاق مهارت هستند آنها کمک های هستند که کارکنان روز به روز لحظه به لحظه تصمیم می‌گیرند بدهند یا ندهند اگر مدیر هستند نمی‌توان این توانائی را با ترغیب افراد به کار سخت تر یا دستور دادن و عاشق مشتریان بودن و از بین بردن رقبا به چنگ آورید و باید به یاد داشته باشیم چه نوع هدفی شایسته تلاش همه این افراد است.

به عنوان یک نوآور مدیریت شاید نتوان به تنهایی حتی از هدف در شرکتشان بوجود آورید اما می توانید در جستجوی شیوه‌هایی برای شنیدن بحث‌هایی درباره هدف و اموال در بطن گفت و گوهای مدیریت شرکت خود برآیند.

 فصل چهارم

خلق اجتماعی مبتنی بر هدف

هول فودز مارکت

برای آشنایی با هول فودز مارکت باید شرکتی را تصور کنید که خود را شرکت نمی داند، بلکه اجتماعی از افرادی می داند که برای انجام کاری مهم برای تمام عالم گردهم آمده اند و ماموریت و رسالت، به اندازه سود و زیان برایشان اهمیت دارد. اگر همه این ها را در ذهن خود کنار بگذارید، تصویری از هول فودز مارکت خواهید داشت یا به عبارتی دیگر شرکتی که مدل کسب و کاری قاعده شکن آن در بطن خود مدیریتی هنجار شکن تری دارد .

انقلابی صنعت:

فروشگاههای هول فودز مانند دیگر فروشگاههای امریکا نیست که با پر کردن قفسه ها از غذاهای کارخانه ای و استفاده از تبلیغات و تخفیفات اندک بابت کوپن ها و کارت های وفا داری و استفاده از تبلیغات تلیویزیونی با دیگر فروشگاه ها رقابت کند. این استراتژیک قدیمی شده زیرا با آمدن فروشگاههایی همچون وال مارت دیگران مجبور شده اند قیمت ها را به شدت کاهش داده و همین که خرج خود را در آورند شکرگزار باشند.

فروشگاه های هول فودز شباهتی به هیچ سوپرمارکتی نداردو آنجا پر از محصولات طبیعی و ارگانیک و مکانی وسیع و چشم نواز برای غذاهای سالمی هستند که دهان هر بیننده ای را آب می اندازد. بنیان مدل کسب و کار هول فودز بر فرضی ساده، اما قدرتمند بنا شده است: مردم حاضر به پرداخت هر قیمتی بابت غذای سالم ، خوش طعم و دوستار محیط زیست هستند .

از زمان تاسیس یکی از اولین فروشگاههای غذای طبیعی در آستین تگزاس، جان مک کی، بنیانگذار، رییس هیات مدیره و مدیر عامل هول فودز، تمرکز خود را بر خریداران سلامت دوست معطوف کرده است، در آغاز هم مشتریان خاص خود را داشت که کفش های طبی می پوشیدند، خودرو ولوو می راندند، حافظ جنگل و طبیعت بودند و از خرید محصولات حاوی مواد شیمیایی خودداری می کردند. همانطور که مک وی یک بار گفت، وی هرگز به دنبال اداره فروشگاه مواد غذایی مقدس نبوده است، از همان آغاز، غایت آرزویش عرضه خدمات کامل و جایگزینی غذای طبیعی برای خریداران معمولی بود. تقریباً یک نسل طول کشید تا سوپر مارکت های بزرگ امریکایی به این روند آگاهی یابند. تردید و دودلی آنها به مک کی امکان داد نوع جدیدی از سوپر مارکت به وجود آورد که مشتریان را به شیوه های جدیدی راضی سازد .

تعهد هول فودز به تولید طبیعی و کشاورزی با هیچ رقیبی قابل مقایسه نیست. فروشگاهها آن طوری چیده شده اند که خرید را کمتر تکلیف و بیش تر شبیه تفریحی با موضوع آشپزی ببینند. بر خلاف رقبای (عقب مانده) که مبنای رقابتشان فعالیت های ترویجی و مدل قیمت گذاری ارزان فروش بود، هول فودز قیمتی افزون تر برای محصولات بسیار تازه و دوستدار محیط زیست خود طلب می کرد و همین باعث شده بود عده ای به مزاح آن را" جیب خالی کن" بنامند .

امروزه هول فودز 194 فروشگاه را اداره می کند و فروش سالانه آن قریب شش میلیون دلار است. از نظر سود به ازای هر فوت مربع از فضای فروشگاه، سود آور ترین خرده فروش مواد غذایی در آمریکاست. هول فودز برای سرمایه گذارانش هم بسیار خوب بوده است. پس از پانزده سال از ورود به بورس در سال 1992، ارزش سهام شرکت تقریباً سه هزار درصد افزایش داشته است.

در سال 2006 ارزش بازاری هول فودز قریب به هفت میلیارد دلار بود که کروگر دومین خرده فروش بزرگ آمریکا پس از والمارت که ارزشی حدود سه برابر این مبلغ را دارد بیش از 2500 فروشگاه یا به عبارت دیگر حدود دوازده برابر تعداد فروشگاه های هول فودز را اداره می کند.

مدل مدیریتی دیگرگون:

هول فودز دارای مدل مدیریتی دیگرگون است، همه می توانند وارد فروشگاههای هول فودز شوند، چیدمانش را بررسی کنند، قفسه ها را وارسی و محصولات را پایین و بالا کنند، اما دریافتن مدل مدیریتی عجیب آن مستلزم تلاش بیش تری است. رویکرد مدیریتی هول فودز، دموکراسی را کنار نظم، اعتماد را کنار پاسخگویی و اجنماع را با رقابت شدید داخلی با هم دارد. این هم نشین سازی ماهرانه ارزش های متضاد است که در سیستم مدیریتی هول فودز را به شکلی بی نظیر، اثر بخش و دشوار برای تقلید می سازد.

آزادی و پاسخگویی:

در هول فودز، واحد پایه سازمانی، فروشگاه نیست ، بلکه تیم است یعنی به گروه های کاری کوچک و توان افزوده، چنان سطحی از استقلال داده شده که تقریباً در صنعت خرده فروشی بی سابقه است. هر فروشگاه از حدود هشت تیم تشکیل شده که بر قسمت های

/ 1 نظر / 270 بازدید
محمد مرشد

خیلی عالی بود مرسی